樣本意義
這是浙江甚至是中國民營企業(yè)的標桿之一，年年位居民企百強榜前列。樓忠福在創(chuàng)業(yè)三十多年后勇敢面對企業(yè)遇到的困難，積極思考，帶領(lǐng)龐大的集團轉(zhuǎn)身。憑借建筑業(yè)這一主業(yè)的出色經(jīng)營，廣廈想方設(shè)法提升這個行業(yè)的毛利率。在行業(yè)景氣度下降的2008年，獲得如此高的營業(yè)收入，并實現(xiàn)10%的增長，是一個來之不易的成就。
外部環(huán)境的“惡化”無形中逼迫著企業(yè)“走投無路”，再也不能一窩蜂搞低層次、粗放型競爭了，這正是企業(yè)調(diào)整結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)升級的最好時機。
在外部重重圍困之下，廣廈的轉(zhuǎn)身弧線有一絲沉重，眼光向內(nèi)舔拭傷口。但他們的實踐更告訴我們，轉(zhuǎn)過身來，才能看到明日的春暖花開。
經(jīng)典語錄
“浙江民營企業(yè)還是以粗放型、勞動密集型為主，競爭力不夠。這個時候我們應該主動眼光向內(nèi)，調(diào)整自己的戰(zhàn)略目標和管理體制。”
“發(fā)展的初期，靈活是我們的優(yōu)勢，但企業(yè)到一定程度，規(guī)范和有效才是更重要的體制和機制優(yōu)勢。”
“我們開始是會受到一些影響，但是通過三兩年的調(diào)整，依托廣廈的原有基礎(chǔ)，再度起飛沒有問題。”——廣廈集團董事局主席樓忠福
路徑
樓忠福曾經(jīng)戲言，他和廣廈是從各種困難和危機中摸爬滾打過來的。創(chuàng)業(yè)36年，一路風雨，一路艱難前行。
金融危機讓建筑企業(yè)在2008年一度裹足不前，資金鏈緊繃的消息時有聽聞。主業(yè)建筑的廣廈集團也未能逃開流言來襲。九月下旬，董事局主席樓忠福公開承認，“資金緊張是肯定的”。
禍起2006年，廣廈為了應付到期的短期銀行貸款，“開了個口子，從民間臨時借貸了一些資金緩解緊張。”金融危機來襲，信貸收緊，問題一下子浮出水面。2008年7月的廣廈年中會議，“過冬”成了被反復提及的詞匯，大的方向是：廣廈集團總部當年下半年的主要任務就是抓管控紅線，特別是計劃財務管理紅線。樓忠福在會上表示：“除了舟山能源集團、學校、醫(yī)院，東金集團和明凱整個產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移按照計劃執(zhí)行，其他的一律不準再投資，其他產(chǎn)業(yè)通過可行性論證，應該盤活的資產(chǎn)必須盤活，應該剝離的企業(yè)就進行出賣，一些行業(yè)應該退出的要退出。”
樓忠福說，盤整之后，企業(yè)已經(jīng)將借貸來的本金和利息全部歸還，“今后不會再去涉足民間借貸”。他的理由是，不管是宏觀調(diào)控還是受到危機影響，今后的中國經(jīng)濟發(fā)展肯定是越來越規(guī)范，發(fā)展要求肯定也是越來越高，不能以老的眼光來看待問題，廣廈控股要在規(guī)范中不斷提高。
2009年5月21日，廣廈控股旗下子公司——上海凱明實業(yè)有限公司以4.45億元底價競得上海市虹口區(qū)柳營路125號商業(yè)地塊，這是廣廈時隔九年再次拿地。樓忠福再戰(zhàn)上海灘。6月初，再遇樓忠福，談及此，“正如很多人看到的，我們通過調(diào)整，已經(jīng)從困局中擺脫出來了。”他說，廣廈每次發(fā)展都是抓住調(diào)整下的機會，例如宏觀調(diào)控、也例如金融危機，“我們開始是會受到一些影響，但是通過三兩年的調(diào)整，依托廣廈的原有基礎(chǔ)，再度起飛沒有問題。”
再度起飛的時候，廣廈擁有了更多的底氣，樓忠福說這是他們在危機中看清辯明的。“從2008年開始，我開會的時候一直強調(diào)三點。第一是要從戰(zhàn)略上大調(diào)整，只有前期的發(fā)展才有廣夏的今天，但是不能一如既往地很大膽地投資；第二是要智慧應對，沉著應對，我們自己對自己的形勢要有判斷，中國到底在金融危機中屬于什么樣的位置？要清楚形勢的變化；第三就是要抬頭看路。我們比照一些穩(wěn)定先進的企業(yè)，會知道自己的企業(yè)體制和機制還不夠完備，這是最重要的內(nèi)在管理問題。”
廣廈是在調(diào)控和盤整中成熟起來的。樓忠福最早在2000年開始意識到要控制民營企業(yè)發(fā)展的風險。“發(fā)展的初期，靈活是我們的優(yōu)勢，但企業(yè)到一定程度，規(guī)范和有效才是更重要的體制和機制優(yōu)勢。”2002年，廣廈開始第二次創(chuàng)業(yè)。“不是市場的開拓，而是內(nèi)部體制和機制的調(diào)整。”從2003年到2007年4年調(diào)整企業(yè)內(nèi)部的管理，最困難的2006年更狠抓管理，“這保證了我們整個運營在危機中得以連貫，否則是要出事的。”
“管理優(yōu)先、發(fā)展為目標”是現(xiàn)在這家成熟廣廈的坐標。不再重復以往他們在制定長期計劃的時候提及的“在什么時間段，要做到500億規(guī)模，要達到1000億規(guī)模”等等，取而代之的是，“控制風險，提高效益，實現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，打造百年廣廈”作為企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標。
“拋開數(shù)字，是因為我們了解求大、求規(guī)模不是企業(yè)真正強大的指標。過去我們常拿1000億作為目標，但這只是一個規(guī)模的數(shù)字而已。而且我們處于一個大環(huán)境中，我們的目標也應該隨著環(huán)境的變化而調(diào)整。1000億不能說明全部，是其中一個方面。只要企業(yè)有發(fā)展能力，自身調(diào)整好，有了更強的競爭力，做到2000億也沒問題，關(guān)鍵要實事求是。我們現(xiàn)在不提做‘百強廣廈’，我們現(xiàn)在的目標是要做‘百年廣廈’，更講運行質(zhì)量和持續(xù)發(fā)展能力。”樓忠福談及的目標前后一字之差，開啟的卻是不同的路徑：收縮戰(zhàn)線，放棄一些小而散的項目，把重點放在高、大、難、新的工程上，重點市場重點培育，不再像過去那樣遍地開花。另一方面，著力開拓國際市場，在阿爾及利亞、阿聯(lián)酋迪拜都承接了比較大的項目，累計合同金額達10多億美元，成為浙江率先實施“走出去”戰(zhàn)略的建筑企業(yè)。
“最痛苦的階段已經(jīng)過去，我們改變了過去粗放式的發(fā)展方式，開始走可持續(xù)的道路”，樓忠福說，對于一個內(nèi)部扎實的企業(yè)，抗擊風險的能力會增強，“就好比揚帆出海，大船、好船其在惡劣天氣中的安全度也更高。”
在拓展新能源、金融、教育等產(chǎn)業(yè)，實現(xiàn)集團更合理的產(chǎn)業(yè)布局之外，對于主業(yè)的再放異彩也是樓忠福希望看到的，“提高建筑企業(yè)技術(shù)管理和贏利能力，也是轉(zhuǎn)型升級。”
專家點評
史晉川(浙江大學經(jīng)濟學院教授)
從“百強廣廈”到“百年廣廈”，一字之差，思路和做法早已百轉(zhuǎn)千回，樓忠福帶領(lǐng)的廣廈呈現(xiàn)了一個企業(yè)家在危機時刻的思量和眼光。
轉(zhuǎn)型向內(nèi)、求解現(xiàn)代管理的方程式，讓企業(yè)更具備踏實的內(nèi)在和開放的氣質(zhì)，危機中的卓越表現(xiàn)證明了他們的道路正確。讓我們看到一個更具風范的企業(yè)，也見證了一個草根企業(yè)家于危機中走向成熟。(作者：孫麗娜 )
（來源：市場導報）
這是浙江甚至是中國民營企業(yè)的標桿之一，年年位居民企百強榜前列。樓忠福在創(chuàng)業(yè)三十多年后勇敢面對企業(yè)遇到的困難，積極思考，帶領(lǐng)龐大的集團轉(zhuǎn)身。憑借建筑業(yè)這一主業(yè)的出色經(jīng)營，廣廈想方設(shè)法提升這個行業(yè)的毛利率。在行業(yè)景氣度下降的2008年，獲得如此高的營業(yè)收入，并實現(xiàn)10%的增長，是一個來之不易的成就。
外部環(huán)境的“惡化”無形中逼迫著企業(yè)“走投無路”，再也不能一窩蜂搞低層次、粗放型競爭了，這正是企業(yè)調(diào)整結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)升級的最好時機。
在外部重重圍困之下，廣廈的轉(zhuǎn)身弧線有一絲沉重，眼光向內(nèi)舔拭傷口。但他們的實踐更告訴我們，轉(zhuǎn)過身來，才能看到明日的春暖花開。
經(jīng)典語錄
“浙江民營企業(yè)還是以粗放型、勞動密集型為主，競爭力不夠。這個時候我們應該主動眼光向內(nèi)，調(diào)整自己的戰(zhàn)略目標和管理體制。”
“發(fā)展的初期，靈活是我們的優(yōu)勢，但企業(yè)到一定程度，規(guī)范和有效才是更重要的體制和機制優(yōu)勢。”
“我們開始是會受到一些影響，但是通過三兩年的調(diào)整，依托廣廈的原有基礎(chǔ)，再度起飛沒有問題。”——廣廈集團董事局主席樓忠福
路徑
樓忠福曾經(jīng)戲言，他和廣廈是從各種困難和危機中摸爬滾打過來的。創(chuàng)業(yè)36年，一路風雨，一路艱難前行。
金融危機讓建筑企業(yè)在2008年一度裹足不前，資金鏈緊繃的消息時有聽聞。主業(yè)建筑的廣廈集團也未能逃開流言來襲。九月下旬，董事局主席樓忠福公開承認，“資金緊張是肯定的”。
禍起2006年，廣廈為了應付到期的短期銀行貸款，“開了個口子，從民間臨時借貸了一些資金緩解緊張。”金融危機來襲，信貸收緊，問題一下子浮出水面。2008年7月的廣廈年中會議，“過冬”成了被反復提及的詞匯，大的方向是：廣廈集團總部當年下半年的主要任務就是抓管控紅線，特別是計劃財務管理紅線。樓忠福在會上表示：“除了舟山能源集團、學校、醫(yī)院，東金集團和明凱整個產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移按照計劃執(zhí)行，其他的一律不準再投資，其他產(chǎn)業(yè)通過可行性論證，應該盤活的資產(chǎn)必須盤活，應該剝離的企業(yè)就進行出賣，一些行業(yè)應該退出的要退出。”
樓忠福說，盤整之后，企業(yè)已經(jīng)將借貸來的本金和利息全部歸還，“今后不會再去涉足民間借貸”。他的理由是，不管是宏觀調(diào)控還是受到危機影響，今后的中國經(jīng)濟發(fā)展肯定是越來越規(guī)范，發(fā)展要求肯定也是越來越高，不能以老的眼光來看待問題，廣廈控股要在規(guī)范中不斷提高。
2009年5月21日，廣廈控股旗下子公司——上海凱明實業(yè)有限公司以4.45億元底價競得上海市虹口區(qū)柳營路125號商業(yè)地塊，這是廣廈時隔九年再次拿地。樓忠福再戰(zhàn)上海灘。6月初，再遇樓忠福，談及此，“正如很多人看到的，我們通過調(diào)整，已經(jīng)從困局中擺脫出來了。”他說，廣廈每次發(fā)展都是抓住調(diào)整下的機會，例如宏觀調(diào)控、也例如金融危機，“我們開始是會受到一些影響，但是通過三兩年的調(diào)整，依托廣廈的原有基礎(chǔ)，再度起飛沒有問題。”
再度起飛的時候，廣廈擁有了更多的底氣，樓忠福說這是他們在危機中看清辯明的。“從2008年開始，我開會的時候一直強調(diào)三點。第一是要從戰(zhàn)略上大調(diào)整，只有前期的發(fā)展才有廣夏的今天，但是不能一如既往地很大膽地投資；第二是要智慧應對，沉著應對，我們自己對自己的形勢要有判斷，中國到底在金融危機中屬于什么樣的位置？要清楚形勢的變化；第三就是要抬頭看路。我們比照一些穩(wěn)定先進的企業(yè)，會知道自己的企業(yè)體制和機制還不夠完備，這是最重要的內(nèi)在管理問題。”
廣廈是在調(diào)控和盤整中成熟起來的。樓忠福最早在2000年開始意識到要控制民營企業(yè)發(fā)展的風險。“發(fā)展的初期，靈活是我們的優(yōu)勢，但企業(yè)到一定程度，規(guī)范和有效才是更重要的體制和機制優(yōu)勢。”2002年，廣廈開始第二次創(chuàng)業(yè)。“不是市場的開拓，而是內(nèi)部體制和機制的調(diào)整。”從2003年到2007年4年調(diào)整企業(yè)內(nèi)部的管理，最困難的2006年更狠抓管理，“這保證了我們整個運營在危機中得以連貫，否則是要出事的。”
“管理優(yōu)先、發(fā)展為目標”是現(xiàn)在這家成熟廣廈的坐標。不再重復以往他們在制定長期計劃的時候提及的“在什么時間段，要做到500億規(guī)模，要達到1000億規(guī)模”等等，取而代之的是，“控制風險，提高效益，實現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，打造百年廣廈”作為企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標。
“拋開數(shù)字，是因為我們了解求大、求規(guī)模不是企業(yè)真正強大的指標。過去我們常拿1000億作為目標，但這只是一個規(guī)模的數(shù)字而已。而且我們處于一個大環(huán)境中，我們的目標也應該隨著環(huán)境的變化而調(diào)整。1000億不能說明全部，是其中一個方面。只要企業(yè)有發(fā)展能力，自身調(diào)整好，有了更強的競爭力，做到2000億也沒問題，關(guān)鍵要實事求是。我們現(xiàn)在不提做‘百強廣廈’，我們現(xiàn)在的目標是要做‘百年廣廈’，更講運行質(zhì)量和持續(xù)發(fā)展能力。”樓忠福談及的目標前后一字之差，開啟的卻是不同的路徑：收縮戰(zhàn)線，放棄一些小而散的項目，把重點放在高、大、難、新的工程上，重點市場重點培育，不再像過去那樣遍地開花。另一方面，著力開拓國際市場，在阿爾及利亞、阿聯(lián)酋迪拜都承接了比較大的項目，累計合同金額達10多億美元，成為浙江率先實施“走出去”戰(zhàn)略的建筑企業(yè)。
“最痛苦的階段已經(jīng)過去，我們改變了過去粗放式的發(fā)展方式，開始走可持續(xù)的道路”，樓忠福說，對于一個內(nèi)部扎實的企業(yè)，抗擊風險的能力會增強，“就好比揚帆出海，大船、好船其在惡劣天氣中的安全度也更高。”
在拓展新能源、金融、教育等產(chǎn)業(yè)，實現(xiàn)集團更合理的產(chǎn)業(yè)布局之外，對于主業(yè)的再放異彩也是樓忠福希望看到的，“提高建筑企業(yè)技術(shù)管理和贏利能力，也是轉(zhuǎn)型升級。”
專家點評
史晉川(浙江大學經(jīng)濟學院教授)
從“百強廣廈”到“百年廣廈”，一字之差，思路和做法早已百轉(zhuǎn)千回，樓忠福帶領(lǐng)的廣廈呈現(xiàn)了一個企業(yè)家在危機時刻的思量和眼光。
轉(zhuǎn)型向內(nèi)、求解現(xiàn)代管理的方程式，讓企業(yè)更具備踏實的內(nèi)在和開放的氣質(zhì)，危機中的卓越表現(xiàn)證明了他們的道路正確。讓我們看到一個更具風范的企業(yè)，也見證了一個草根企業(yè)家于危機中走向成熟。(作者：孫麗娜 )
（來源：市場導報）
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