接過父輩的權(quán)杖，樓明正成為這家中國最大民營建筑商的全球化“腳手架”搭建者
一個姚明簽名的籃球擺放在辦公室的顯眼位置，強烈彰顯出廣廈控股創(chuàng)業(yè)投資有限公司董事局副主席樓明的個人喜好。今年36歲的樓明對籃球有著異乎尋常的癡迷，他不僅是公司球隊的主力，喜歡在業(yè)余比賽中登場挑戰(zhàn)對手，還擁有一家成績不錯的CBA籃球俱樂部。樓明喜歡被人稱為“中國的庫班”，他與NBA小牛隊老板庫班的共同特點是，為了球隊成績不惜重金投入，他甚至希望能成為庫班的直接對手—“如果有機會，我會投資NBA。”樓明告訴《環(huán)球企業(yè)家》。
在另一個賽場上，樓的戰(zhàn)績則更出色。作為廣廈控股—這家中國最大的民營建筑企業(yè)的年輕接班人，在經(jīng)濟動蕩的2008 年，他領軍的廣廈建筑集團成為廣廈控股整體業(yè)績實現(xiàn)10%增長的主要貢獻者，廣廈建筑累計新承接工程量同比增長25.54%，完成產(chǎn)值同比增長4.38%。
或許有人會問，這家家族企業(yè)的權(quán)力和成功在多大程度上已經(jīng)被轉(zhuǎn)移到這位年輕人手中，而不是依仗父輩的庇蔭。樓明能夠提供這樣的證明，在過去數(shù)年中，他的國際化大膽實驗已經(jīng)初見成效，來自海外市場的銷售收入已占廣廈建設近1/3的業(yè)務比例。今年，廣廈建筑承接的迪拜一個跑馬場項目，合同總金額達6.3億美元，成為民營建筑商鮮有的海外擴張成功案例。樓贏得了父親更大的信任，今年初，他被任命為廣廈控股董事局副主席，全面管理整個廣廈體系的經(jīng)營。
樓明承認，他的商業(yè)感覺一方面來自于在底層摸爬滾打的積累，一方面得益于父親的言傳身教。樓忠福多次提醒他，性格太直爽是做企業(yè)的忌諱，千萬不要表態(tài)太快，不懂的要問。“父親教導我要三思而后行，后來我說什么都是想好了再說，別人的請示一定要考慮好了再回答。”樓明說。
海外腳手架
中國建筑企業(yè)走出國門的大多是國有企業(yè)，廣廈是其中為數(shù)不多的民營企業(yè)之一，而且已經(jīng)將腳手架搭到了阿爾及利亞、阿聯(lián)酋等10多個國家和地區(qū)。最近三四年，在樓明的推動下，廣廈的海外業(yè)務更是得到了迅速發(fā)展，阿爾及利亞是廣廈開發(fā)的比較成熟的海外市場，在該國承接建設的工程造價累計超過10億美元，其中以獨立總承包商身份承接的工程就有20余項。盡管去年海外市場普遍不景氣，廣廈卻逆勢出擊，拿到迪拜的40萬平米跑馬場停車場、阿爾及利亞萬套住房等重大工程合同。
廣廈海外業(yè)務的快速增長來源于之前長期做分包的積累。早在2000年，廣廈就已經(jīng)開始走向海外市場。廣廈的做法是跟緊那些大型國有建筑企業(yè)的腳步，在阿爾及利亞等國家以分包形式承接一些建筑工程項目。這些初期的積累為廣廈打開了國際化的機會窗。樓隨后雄心勃勃地聲稱，要“把腳手架搭到國外去”，使海外業(yè)務成為廣廈建設的新利潤機器。
在北非、中東建筑市場，大量來自印度、巴基斯坦的工人在從事建筑工作，但他們的怠工現(xiàn)象常常讓很多建筑企業(yè)不能按時完成工期。與之相比，中國建筑工人的紀律性更強，更容易管理，這成為廣廈拿到更多訂單的法寶：從中國直接做勞務輸出，以確保在當?shù)爻薪禹椖康墓こ藤|(zhì)量和工期。
現(xiàn)在，廣廈的海外業(yè)務已逐步擺脫了“泥水工”的形象，不再是單一輸出勞務，而是更多采取總承包模式，出口技術(shù)、設計，并帶動材料、設備的出口。廣廈已初嘗海外市場擴張的好處，樓明承認，在國內(nèi)做一個建筑項目，其利潤往往只有靠提升管理才能產(chǎn)生；但在國外，一個項目的利潤空間可以達到15%。
不過，征程并非一帆風順。民營企業(yè)在國外做項目遇到的最大問題是資金保證，這也是樓明最為頭疼的事情。要保證國外項目正常開展和資金運作，總包單位必須要有國內(nèi)反擔保保函支持，無資金實力的企業(yè)在國外很難做大。與國有企業(yè)相比，民營企業(yè)要獲得銀行授信及保函支持并非易事，這在某種程度上制約了廣廈海外業(yè)務的拓展。對于樓明來說，如何擴大國際市場業(yè)務仍是挑戰(zhàn)重重。
變革推動者
在真正成為家族企業(yè)的執(zhí)掌者之前，樓明度過了13年的磨礪期。1996年，樓明從部隊退役，到父親創(chuàng)辦的這家家族企業(yè)上班，他的商業(yè)第一課是獨立籌建廣廈集團下屬的浙江萬福建材公司。當時廣廈還沒有自己的建材業(yè)務，而樓明更是企業(yè)經(jīng)營的門外漢，一開始要學習的東西很多，尤其是要迅速掌握種類繁多的有關建筑材料的基礎知識。樓回憶說，這個小公司讓他積累了最初的管理經(jīng)驗，同時讓他有機會了解廣廈的所有業(yè)務。為了讓自己更快進入管理者的角色，樓明先后去讀了復旦大學的EMBA和長江商學院中國CEO班。
在基層的摸爬滾打為樓明后來總攬企業(yè)全局打下了扎實基礎。在萬福建材創(chuàng)業(yè)三年后，他交出了一份令人滿意的成績單：公司銷售額的年增長率連續(xù)4年保持在100%以上，迅速成為廣廈的骨干企業(yè)之一。隨后，樓明被父親提拔到集團擔任副總經(jīng)理，2002年，樓忠福任命樓明為廣廈控股總裁。
不過，學徒期并未從此結(jié)束。2006年，廣廈資金鏈出現(xiàn)問題，樓忠福復出掌管大局，樓明則被“下放”到集團最核心的業(yè)務板塊廣廈建設。這段磨礪期給了樓更多管理上的直接體驗。“你不到基層，很難體會到管理和執(zhí)行的困難。”樓明說。
對基層業(yè)務細節(jié)的充分了解，讓樓明形成了更清晰的變革藍圖。過去三年，樓明操刀了廣廈建筑真正的轉(zhuǎn)型升級。他提出“一高一低”戰(zhàn)略，所謂“高”就是做大建筑、做強建筑、做精建筑，收縮以往過長的戰(zhàn)線，主動放棄一些小而散的項目，集中精力攻堅“高、大、難、新”的工程，尤其是多承接在當?shù)鼐哂袠酥拘缘慕ㄖ?，實行重點市場、重點培育。樓引導了這家公司從規(guī)模主導到品質(zhì)、效益至上的思想轉(zhuǎn)變。在承接項目上，嚴格執(zhí)行“四不原則”：利潤低的堅決不接，甲方信譽差、風險大的堅決不接，小項目堅決不接，虧損企業(yè)堅決不接。這使得廣廈建筑的業(yè)務在房地產(chǎn)市場經(jīng)歷動蕩的最近三年保持難得的穩(wěn)定。
作為廣廈的第二代管理者，樓明很清楚自己的優(yōu)缺點。論開拓精神，樓明承認還要向父親學習，“他有堅韌的毅力，看到了機會就會去做。”樓明如此評價父親。
樓明在廣廈的內(nèi)部改革中扮演了推動者的角色。廣廈曾經(jīng)經(jīng)歷了快速的擴張，企業(yè)的戰(zhàn)略往往以做到多大規(guī)模為目標，樓明把這種模式總結(jié)為“重發(fā)展輕管理”，但這并非一個健康企業(yè)的長久發(fā)展之道。“現(xiàn)在我們要反過來，強管理輕發(fā)展，把管理做扎實。”樓明說。經(jīng)營困難時，他喜歡到基層和員工進行交流，和下屬企業(yè)一起來想辦法。在市況糟糕的2008年，廣廈全年銷售收入仍做到440億元，同比增長10%。
在樓忠福眼中，樓明更多代表著在一個新商業(yè)世界里贏的可能性。樓明的下一個產(chǎn)業(yè)目標是，新能源。他認為，廣廈如果按照現(xiàn)在的業(yè)務結(jié)構(gòu)發(fā)展，從模式上已經(jīng)接近天花板的極限。“在建筑行業(yè)和房地產(chǎn)業(yè)做，做死做活加起來也就400多億銷售規(guī)模。但新能源行業(yè)的前景就太廣闊了。”他說。目前，廣廈正在加快推進舟山黃澤山島能源碼頭項目的審批，這個五年前就開始啟動的項目，主要用途是原油儲備，設計儲油量為4000萬噸，其碼頭距離上海的大小洋山港最近只有14海里。在樓明看來，進軍能源行業(yè)，將是拓寬廣廈未來增長空間主力方向。“現(xiàn)在還不是享受的時候。”這位新一代財富繼承者告訴《環(huán)球企業(yè)家》。
（來源：環(huán)球企業(yè)家）
一個姚明簽名的籃球擺放在辦公室的顯眼位置，強烈彰顯出廣廈控股創(chuàng)業(yè)投資有限公司董事局副主席樓明的個人喜好。今年36歲的樓明對籃球有著異乎尋常的癡迷，他不僅是公司球隊的主力，喜歡在業(yè)余比賽中登場挑戰(zhàn)對手，還擁有一家成績不錯的CBA籃球俱樂部。樓明喜歡被人稱為“中國的庫班”，他與NBA小牛隊老板庫班的共同特點是，為了球隊成績不惜重金投入，他甚至希望能成為庫班的直接對手—“如果有機會，我會投資NBA。”樓明告訴《環(huán)球企業(yè)家》。
在另一個賽場上，樓的戰(zhàn)績則更出色。作為廣廈控股—這家中國最大的民營建筑企業(yè)的年輕接班人，在經(jīng)濟動蕩的2008 年，他領軍的廣廈建筑集團成為廣廈控股整體業(yè)績實現(xiàn)10%增長的主要貢獻者，廣廈建筑累計新承接工程量同比增長25.54%，完成產(chǎn)值同比增長4.38%。
或許有人會問，這家家族企業(yè)的權(quán)力和成功在多大程度上已經(jīng)被轉(zhuǎn)移到這位年輕人手中，而不是依仗父輩的庇蔭。樓明能夠提供這樣的證明，在過去數(shù)年中，他的國際化大膽實驗已經(jīng)初見成效，來自海外市場的銷售收入已占廣廈建設近1/3的業(yè)務比例。今年，廣廈建筑承接的迪拜一個跑馬場項目，合同總金額達6.3億美元，成為民營建筑商鮮有的海外擴張成功案例。樓贏得了父親更大的信任，今年初，他被任命為廣廈控股董事局副主席，全面管理整個廣廈體系的經(jīng)營。
樓明承認，他的商業(yè)感覺一方面來自于在底層摸爬滾打的積累，一方面得益于父親的言傳身教。樓忠福多次提醒他，性格太直爽是做企業(yè)的忌諱，千萬不要表態(tài)太快，不懂的要問。“父親教導我要三思而后行，后來我說什么都是想好了再說，別人的請示一定要考慮好了再回答。”樓明說。
海外腳手架
中國建筑企業(yè)走出國門的大多是國有企業(yè)，廣廈是其中為數(shù)不多的民營企業(yè)之一，而且已經(jīng)將腳手架搭到了阿爾及利亞、阿聯(lián)酋等10多個國家和地區(qū)。最近三四年，在樓明的推動下，廣廈的海外業(yè)務更是得到了迅速發(fā)展，阿爾及利亞是廣廈開發(fā)的比較成熟的海外市場，在該國承接建設的工程造價累計超過10億美元，其中以獨立總承包商身份承接的工程就有20余項。盡管去年海外市場普遍不景氣，廣廈卻逆勢出擊，拿到迪拜的40萬平米跑馬場停車場、阿爾及利亞萬套住房等重大工程合同。
廣廈海外業(yè)務的快速增長來源于之前長期做分包的積累。早在2000年，廣廈就已經(jīng)開始走向海外市場。廣廈的做法是跟緊那些大型國有建筑企業(yè)的腳步，在阿爾及利亞等國家以分包形式承接一些建筑工程項目。這些初期的積累為廣廈打開了國際化的機會窗。樓隨后雄心勃勃地聲稱，要“把腳手架搭到國外去”，使海外業(yè)務成為廣廈建設的新利潤機器。
在北非、中東建筑市場，大量來自印度、巴基斯坦的工人在從事建筑工作，但他們的怠工現(xiàn)象常常讓很多建筑企業(yè)不能按時完成工期。與之相比，中國建筑工人的紀律性更強，更容易管理，這成為廣廈拿到更多訂單的法寶：從中國直接做勞務輸出，以確保在當?shù)爻薪禹椖康墓こ藤|(zhì)量和工期。
現(xiàn)在，廣廈的海外業(yè)務已逐步擺脫了“泥水工”的形象，不再是單一輸出勞務，而是更多采取總承包模式，出口技術(shù)、設計，并帶動材料、設備的出口。廣廈已初嘗海外市場擴張的好處，樓明承認，在國內(nèi)做一個建筑項目，其利潤往往只有靠提升管理才能產(chǎn)生；但在國外，一個項目的利潤空間可以達到15%。
不過，征程并非一帆風順。民營企業(yè)在國外做項目遇到的最大問題是資金保證，這也是樓明最為頭疼的事情。要保證國外項目正常開展和資金運作，總包單位必須要有國內(nèi)反擔保保函支持，無資金實力的企業(yè)在國外很難做大。與國有企業(yè)相比，民營企業(yè)要獲得銀行授信及保函支持并非易事，這在某種程度上制約了廣廈海外業(yè)務的拓展。對于樓明來說，如何擴大國際市場業(yè)務仍是挑戰(zhàn)重重。
變革推動者
在真正成為家族企業(yè)的執(zhí)掌者之前，樓明度過了13年的磨礪期。1996年，樓明從部隊退役，到父親創(chuàng)辦的這家家族企業(yè)上班，他的商業(yè)第一課是獨立籌建廣廈集團下屬的浙江萬福建材公司。當時廣廈還沒有自己的建材業(yè)務，而樓明更是企業(yè)經(jīng)營的門外漢，一開始要學習的東西很多，尤其是要迅速掌握種類繁多的有關建筑材料的基礎知識。樓回憶說，這個小公司讓他積累了最初的管理經(jīng)驗，同時讓他有機會了解廣廈的所有業(yè)務。為了讓自己更快進入管理者的角色，樓明先后去讀了復旦大學的EMBA和長江商學院中國CEO班。
在基層的摸爬滾打為樓明后來總攬企業(yè)全局打下了扎實基礎。在萬福建材創(chuàng)業(yè)三年后，他交出了一份令人滿意的成績單：公司銷售額的年增長率連續(xù)4年保持在100%以上，迅速成為廣廈的骨干企業(yè)之一。隨后，樓明被父親提拔到集團擔任副總經(jīng)理，2002年，樓忠福任命樓明為廣廈控股總裁。
不過，學徒期并未從此結(jié)束。2006年，廣廈資金鏈出現(xiàn)問題，樓忠福復出掌管大局，樓明則被“下放”到集團最核心的業(yè)務板塊廣廈建設。這段磨礪期給了樓更多管理上的直接體驗。“你不到基層，很難體會到管理和執(zhí)行的困難。”樓明說。
對基層業(yè)務細節(jié)的充分了解，讓樓明形成了更清晰的變革藍圖。過去三年，樓明操刀了廣廈建筑真正的轉(zhuǎn)型升級。他提出“一高一低”戰(zhàn)略，所謂“高”就是做大建筑、做強建筑、做精建筑，收縮以往過長的戰(zhàn)線，主動放棄一些小而散的項目，集中精力攻堅“高、大、難、新”的工程，尤其是多承接在當?shù)鼐哂袠酥拘缘慕ㄖ?，實行重點市場、重點培育。樓引導了這家公司從規(guī)模主導到品質(zhì)、效益至上的思想轉(zhuǎn)變。在承接項目上，嚴格執(zhí)行“四不原則”：利潤低的堅決不接，甲方信譽差、風險大的堅決不接，小項目堅決不接，虧損企業(yè)堅決不接。這使得廣廈建筑的業(yè)務在房地產(chǎn)市場經(jīng)歷動蕩的最近三年保持難得的穩(wěn)定。
作為廣廈的第二代管理者，樓明很清楚自己的優(yōu)缺點。論開拓精神，樓明承認還要向父親學習，“他有堅韌的毅力，看到了機會就會去做。”樓明如此評價父親。
樓明在廣廈的內(nèi)部改革中扮演了推動者的角色。廣廈曾經(jīng)經(jīng)歷了快速的擴張，企業(yè)的戰(zhàn)略往往以做到多大規(guī)模為目標，樓明把這種模式總結(jié)為“重發(fā)展輕管理”，但這并非一個健康企業(yè)的長久發(fā)展之道。“現(xiàn)在我們要反過來，強管理輕發(fā)展，把管理做扎實。”樓明說。經(jīng)營困難時，他喜歡到基層和員工進行交流，和下屬企業(yè)一起來想辦法。在市況糟糕的2008年，廣廈全年銷售收入仍做到440億元，同比增長10%。
在樓忠福眼中，樓明更多代表著在一個新商業(yè)世界里贏的可能性。樓明的下一個產(chǎn)業(yè)目標是，新能源。他認為，廣廈如果按照現(xiàn)在的業(yè)務結(jié)構(gòu)發(fā)展，從模式上已經(jīng)接近天花板的極限。“在建筑行業(yè)和房地產(chǎn)業(yè)做，做死做活加起來也就400多億銷售規(guī)模。但新能源行業(yè)的前景就太廣闊了。”他說。目前，廣廈正在加快推進舟山黃澤山島能源碼頭項目的審批，這個五年前就開始啟動的項目，主要用途是原油儲備，設計儲油量為4000萬噸，其碼頭距離上海的大小洋山港最近只有14海里。在樓明看來，進軍能源行業(yè)，將是拓寬廣廈未來增長空間主力方向。“現(xiàn)在還不是享受的時候。”這位新一代財富繼承者告訴《環(huán)球企業(yè)家》。
（來源：環(huán)球企業(yè)家）
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