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    2010年2月26日，杭州建工集團(tuán)新春工作會(huì)議上，董事長來連毛以一首歌詞結(jié)束了他慣有的激情四溢的講話。

    這是著名的創(chuàng)業(yè)勵(lì)志欄目《贏在中國》的主題歌，歌名叫《在路上》。他對(duì)在座的與會(huì)人員說，我不會(huì)唱，念給大家聽：那一天，我不得已上路，為不安分的心、為自尊的生存、為自我的證明，路上的辛酸已融進(jìn)我的眼睛，心靈的困境已化作我的堅(jiān)定；在路上用我心靈的呼聲；在路上只為伴著我的人；在路上是我生命的遠(yuǎn)行；在路上只為溫暖我的人。

    這一番話傳遞出杭州建工集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子對(duì)集團(tuán)全體員工的一種信息：我們現(xiàn)在還沒有取得最后的勝利，甚至還不能說取得了階段性的勝利，我們只是拿下了一個(gè)戰(zhàn)術(shù)性的戰(zhàn)役，我們沒有到達(dá)最高峰，只是在攀登高峰的路上！

    杭州建工集團(tuán)新班子組建兩年多時(shí)間，他們以這種獨(dú)特的方式，來激勵(lì)全體員工為杭建工這個(gè)有60年歷史的老牌企業(yè)重振雄風(fēng)的信心和決心！

    三年來，杭建工發(fā)生了極大的變化，用一位老工人的話說：杭建工站起來了！

 

企業(yè)價(jià)值觀的重塑

這一天的到來，是杭建工全體員工最高興的日子，作為整個(gè)集團(tuán)發(fā)展的一個(gè)縮影，集團(tuán)上下一路走來，他們嘗到了奮斗中的酸甜苦辣。董事長來連毛說：“這次過江隧道的大型預(yù)構(gòu)件生產(chǎn)，是我們杭建工轉(zhuǎn)型之路取得了歷史性的突破，意義十分重大。”

杭建工的轉(zhuǎn)型，源于2007年，那時(shí)恰逢發(fā)展低迷期。集團(tuán)外部面臨持續(xù)進(jìn)行的宏觀調(diào)控所帶來的資源瓶頸，行業(yè)內(nèi)的惡性競(jìng)爭(zhēng)等問題，嚴(yán)重制約了企業(yè)按照預(yù)定經(jīng)營目標(biāo)前進(jìn)的腳步；內(nèi)部存在著發(fā)展速度、規(guī)模與管理力量不匹配的矛盾。同時(shí)，單純重視量的增長卻忽視了質(zhì)的提升，使企業(yè)的各項(xiàng)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)降至近年來的低點(diǎn)，員工對(duì)下一步的發(fā)展感到迷茫。

新的發(fā)展思路如何確定，新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)如何培育，新一輪跨越發(fā)展如何實(shí)現(xiàn)……杭建工既要面對(duì)歷史遺留問題的困擾，又要承受接踵而來的一系列新問題。在這樣的一個(gè)局面下，新組建的領(lǐng)導(dǎo)班子愁眉不展，夜不能寐。

但，“在位不避難，知難不難”，企業(yè)的發(fā)展總有起伏，關(guān)鍵是看決策者們?nèi)绾稳ッ鎸?duì)。于是，杭建工領(lǐng)導(dǎo)班子對(duì)企業(yè)連年來的經(jīng)營狀況、發(fā)展軌跡一一加以重新分析研究，并對(duì)它存在的根本性問題，提出了破解的方法和思路，領(lǐng)導(dǎo)班子認(rèn)為，集團(tuán)是否站得住，關(guān)鍵是一個(gè)企業(yè)價(jià)值觀的定位問題。由于集團(tuán)的核心價(jià)值觀多年下來，發(fā)生了扭曲，對(duì)“哪些為、哪些不可為”產(chǎn)生了偏差，跟不上新時(shí)代的發(fā)展，因此導(dǎo)致了企業(yè)管理不順，員工心氣不順。

從歷史上看，杭建工的發(fā)展與許多建筑企業(yè)一樣，是在粗放型增長方式下的發(fā)展，在發(fā)展的同時(shí)也積累了不少不容回避的問題。這其中有市場(chǎng)的原因，也有改制成本釋放的原因。杭建工在享受改革成果的同時(shí)，也要一定程度上承擔(dān)改革的成本。它正處于這么一個(gè)改革成本釋放的階段。在前幾年的發(fā)展中，公司疏忽了對(duì)整個(gè)管理體系的控制，比如對(duì)資金和項(xiàng)目的管理等等，增大了所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。而且，杭建工的核心價(jià)值觀也沒有隨著時(shí)代的發(fā)展而有所創(chuàng)新，這在一定程度上更加劇了企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。

領(lǐng)導(dǎo)班子對(duì)此形成共識(shí)：“一個(gè)企業(yè)的核心價(jià)值觀定位非常重要，定位不明確不僅不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，也在一定程度上反映了企業(yè)沒有找到發(fā)展重心，而盡快確立自己的定位是當(dāng)務(wù)之急。杭建工要發(fā)展，首要就是對(duì)核心價(jià)值觀的思考、重塑。”

 確實(shí)，企業(yè)核心價(jià)值觀作為企業(yè)及其員工在追求成功過程中所推崇的基本信念和奉行的目標(biāo)，它能對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營理念、運(yùn)營分析以及戰(zhàn)略發(fā)展起著決定性作用。在當(dāng)今激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)首先要做的事情是價(jià)值觀的定位，定位越準(zhǔn)確，最后掌握的資源就越多，在競(jìng)爭(zhēng)中取得的優(yōu)勢(shì)就越大，生存下來的機(jī)會(huì)也就越大。

于是，杭建工董事會(huì)和經(jīng)營班子經(jīng)過多次研究，提出了鑄造企業(yè)核心價(jià)值觀的導(dǎo)向：保持創(chuàng)新、渴望變革。從2008年開始，杭州建工進(jìn)行大刀闊斧的組織機(jī)構(gòu)和人事調(diào)整，企業(yè)的價(jià)值觀到底是什么？通過各種形式活潑的走訪、談心、座談會(huì)、“搭設(shè)連心橋、共走雙贏道”等活動(dòng)，理順溝通機(jī)制。員工的工作積極性被釋放出來。明確定位，樹立正氣，溜須拍馬的人再也吃不開了。

同時(shí)，隨著一大批年輕、有責(zé)任心、敢于挑戰(zhàn)困難的員工逐步進(jìn)入企業(yè)的中高層管理隊(duì)伍，集團(tuán)的整個(gè)組織架構(gòu)得以清晰，管理人員的素質(zhì)發(fā)生了質(zhì)的改變，在企業(yè)中逐漸形成了一種強(qiáng)大的向心力、凝聚力。這是企業(yè)最直接的無形資產(chǎn)。正是憑借這股無形的力量，杭建工在眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手面前，開始了乘風(fēng)破浪之旅。

 重塑企業(yè)核心價(jià)值觀，杭建工花了快兩年時(shí)間，這是集團(tuán)全面提升的一個(gè)最關(guān)鍵的開端。這個(gè)問題解決了，杭建工就有了轉(zhuǎn)型升級(jí)的扎實(shí)基礎(chǔ)。

 

 

確定轉(zhuǎn)型升級(jí)思路]

在逐步建立起企業(yè)的向心力、凝聚力的同時(shí)，杭州建工集團(tuán)把轉(zhuǎn)型升級(jí)的重點(diǎn)放在建立與公司體制和市場(chǎng)環(huán)境相適應(yīng)的機(jī)制和制度體系上，夯實(shí)管理基礎(chǔ)，不盲目追求“大”，而是要先在穩(wěn)中求“強(qiáng)”，在“強(qiáng)”中求“大”，真正體現(xiàn)“更穩(wěn)、更好、更高”的發(fā)展觀。

在這種轉(zhuǎn)型升級(jí)的指導(dǎo)思想下，杭州建工為本級(jí)及其下屬子公司確定了具體的轉(zhuǎn)型升級(jí)方向：杭州建工作為一個(gè)老牌的建筑企業(yè)，在品牌、資質(zhì)、人脈等方面仍具有扎實(shí)的基礎(chǔ)，在當(dāng)前的市場(chǎng)和資源狀況下，仍應(yīng)堅(jiān)持在發(fā)揮土建業(yè)務(wù)的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)，逐步向建設(shè)部新特級(jí)資質(zhì)各項(xiàng)考核標(biāo)準(zhǔn)靠攏。而重中之重在于建立與體制和市場(chǎng)相適應(yīng)的機(jī)制和制度體系，轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式，調(diào)整經(jīng)營布局和主攻方向，變粗放式增長為集約式增長，細(xì)化管理，用精細(xì)化管理夯實(shí)公司發(fā)展的基礎(chǔ)。這種管理上的升級(jí)同時(shí)也是下屬各單位的轉(zhuǎn)型升級(jí)方向。

思路決定出路。杭建工結(jié)合實(shí)際，在困境中摸索，在摸索中前進(jìn)，雷厲風(fēng)行地開始了產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)之路：

 首先，他們從創(chuàng)新經(jīng)營承包模式，搭建新的經(jīng)營框架中作文章，在轉(zhuǎn)變?cè)械拇址攀浇?jīng)營承包模式，注重分公司承包人考核上動(dòng)手術(shù)，改變過去“一腳踢”的承包模式，把項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)防范放在第一位。特別是在具體實(shí)施措施上，更加嚴(yán)格監(jiān)督，有效地從源頭控制分公司承包所導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)。與此同時(shí)，他們還不斷創(chuàng)新經(jīng)營承包模式。2009年2月，杭構(gòu)公司與其下屬的建工混凝土公司首次推行《承包經(jīng)營協(xié)議書》，由經(jīng)營班子自主經(jīng)營，自負(fù)盈虧，從根本上調(diào)動(dòng)了企業(yè)員工的生產(chǎn)積極性，業(yè)績從原來的倒掛到百萬利潤，一年下來初顯成效。

同時(shí)，杭建工本著“扶大扶強(qiáng)”的基本原則，將有限的資源集中到重點(diǎn)培育的分公司和項(xiàng)目上去，讓資源發(fā)揮更大的效益，并逐步培育起以浙江、河南、重慶、安徽、山西等地為區(qū)域中心的經(jīng)營格局。集團(tuán)開始在這樣的氛圍中，一批原來游離于企業(yè)之外的項(xiàng)目經(jīng)理重新回歸，逐步理順和組建了直屬分公司、直屬項(xiàng)目部，夯實(shí)了集約式增長的基礎(chǔ)。

在經(jīng)營上下的第二著棋是，“三位一體”資源整合，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)。杭建工下屬的杭安、杭構(gòu)公司，下面還有自成一體的分公司或項(xiàng)目部，過去兄弟之間打混仗、碰破頭的事情時(shí)有發(fā)生。為了避免資源浪費(fèi)，并形成互相良性競(jìng)爭(zhēng)和優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。2009年，集團(tuán)提出了“三位一體”資源整合，并通過經(jīng)營區(qū)域公司的劃定，逐步理順了集團(tuán)各級(jí)經(jīng)營工作總體思路和經(jīng)營工作管控體系。

杭州建工所屬的杭構(gòu)公司在杭州的商品砼市場(chǎng)上也一直名列前茅。但商品砼市場(chǎng)的產(chǎn)能過剩和過度競(jìng)爭(zhēng)使得“名列前茅”的杭構(gòu)也無可奈何。但在大型預(yù)制構(gòu)件和外加劑業(yè)務(wù)上，杭構(gòu)公司卻有著技術(shù)、人員和生產(chǎn)資源上的優(yōu)勢(shì)，市場(chǎng)前景也非常明朗。因此，杭構(gòu)件通過企業(yè)資源“三位一體”的整合工作，在鞏固商品砼業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，向高附加值、高技術(shù)含量的大型預(yù)制構(gòu)件和外加劑等產(chǎn)品和經(jīng)營領(lǐng)域發(fā)展，并不斷取得佳績。

資源整合，不僅提高了效率，而且大大降低了成本。比如作為集團(tuán)“三位一體”資源整合的產(chǎn)物，貨源分公司肩負(fù)全集團(tuán)以混凝土攪拌車為代表的主要生產(chǎn)運(yùn)輸設(shè)備的維修工作，公司圍繞“一個(gè)降低、兩個(gè)提高”（即降低修理材料成本、提高車輛完好率、提高員工服務(wù)意識(shí)），通過一年多的運(yùn)作磨合，維修費(fèi)用不僅沒有按常理逐年遞增，反而較上年有所下降。

同樣，有效地資源整合還拓寬公司之間的合作領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)多贏的局面。2009年初，杭安公司在接到安徽宣城敬亭圩污水處理廠項(xiàng)目中標(biāo)通知書后，立刻同集團(tuán)本部一起組織充足的機(jī)械和人力，快速進(jìn)入施工現(xiàn)場(chǎng)，加班加點(diǎn)。經(jīng)過5個(gè)多月的奮戰(zhàn)，提前完成了階段性任務(wù)。

打贏這一戰(zhàn)，是杭安與集團(tuán)本部抱團(tuán)出擊，共同迎戰(zhàn)的結(jié)果。這也充分體現(xiàn)了杭安實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中，通過資源整合，發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)的特點(diǎn)，形成了  更強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，為公司的日后發(fā)展積累了寶貴的經(jīng)驗(yàn)。

（來源：廣廈報(bào) 許向前 陳閃）