接過(guò)父輩的權(quán)杖，樓明正成為這家中國(guó)最大民營(yíng)建筑商的全球化“腳手架”搭建者
一個(gè)姚明簽名的籃球擺放在辦公室的顯眼位置，強(qiáng)烈彰顯出廣廈控股創(chuàng)業(yè)投資有限公司董事局副主席樓明的個(gè)人喜好。今年36歲的樓明對(duì)籃球有著異乎尋常的癡迷，他不僅是公司球隊(duì)的主力，喜歡在業(yè)余比賽中登場(chǎng)挑戰(zhàn)對(duì)手，還擁有一家成績(jī)不錯(cuò)的CBA籃球俱樂(lè)部。樓明喜歡被人稱為“中國(guó)的庫(kù)班”，他與NBA小牛隊(duì)老板庫(kù)班的共同特點(diǎn)是，為了球隊(duì)成績(jī)不惜重金投入，他甚至希望能成為庫(kù)班的直接對(duì)手—“如果有機(jī)會(huì)，我會(huì)投資NBA。”樓明告訴《環(huán)球企業(yè)家》。
在另一個(gè)賽場(chǎng)上，樓的戰(zhàn)績(jī)則更出色。作為廣廈控股—這家中國(guó)最大的民營(yíng)建筑企業(yè)的年輕接班人，在經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩的2008 年，他領(lǐng)軍的廣廈建筑集團(tuán)成為廣廈控股整體業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)10%增長(zhǎng)的主要貢獻(xiàn)者，廣廈建筑累計(jì)新承接工程量同比增長(zhǎng)25.54%，完成產(chǎn)值同比增長(zhǎng)4.38%。
或許有人會(huì)問(wèn)，這家家族企業(yè)的權(quán)力和成功在多大程度上已經(jīng)被轉(zhuǎn)移到這位年輕人手中，而不是依仗父輩的庇蔭。樓明能夠提供這樣的證明，在過(guò)去數(shù)年中，他的國(guó)際化大膽實(shí)驗(yàn)已經(jīng)初見(jiàn)成效，來(lái)自海外市場(chǎng)的銷售收入已占廣廈建設(shè)近1/3的業(yè)務(wù)比例。今年，廣廈建筑承接的迪拜一個(gè)跑馬場(chǎng)項(xiàng)目，合同總金額達(dá)6.3億美元，成為民營(yíng)建筑商鮮有的海外擴(kuò)張成功案例。樓贏得了父親更大的信任，今年初，他被任命為廣廈控股董事局副主席，全面管理整個(gè)廣廈體系的經(jīng)營(yíng)。
樓明承認(rèn)，他的商業(yè)感覺(jué)一方面來(lái)自于在底層摸爬滾打的積累，一方面得益于父親的言傳身教。樓忠福多次提醒他，性格太直爽是做企業(yè)的忌諱，千萬(wàn)不要表態(tài)太快，不懂的要問(wèn)。“父親教導(dǎo)我要三思而后行，后來(lái)我說(shuō)什么都是想好了再說(shuō)，別人的請(qǐng)示一定要考慮好了再回答。”樓明說(shuō)。
海外腳手架
中國(guó)建筑企業(yè)走出國(guó)門的大多是國(guó)有企業(yè)，廣廈是其中為數(shù)不多的民營(yíng)企業(yè)之一，而且已經(jīng)將腳手架搭到了阿爾及利亞、阿聯(lián)酋等10多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。最近三四年，在樓明的推動(dòng)下，廣廈的海外業(yè)務(wù)更是得到了迅速發(fā)展，阿爾及利亞是廣廈開(kāi)發(fā)的比較成熟的海外市場(chǎng)，在該國(guó)承接建設(shè)的工程造價(jià)累計(jì)超過(guò)10億美元，其中以獨(dú)立總承包商身份承接的工程就有20余項(xiàng)。盡管去年海外市場(chǎng)普遍不景氣，廣廈卻逆勢(shì)出擊，拿到迪拜的40萬(wàn)平米跑馬場(chǎng)停車場(chǎng)、阿爾及利亞萬(wàn)套住房等重大工程合同。
廣廈海外業(yè)務(wù)的快速增長(zhǎng)來(lái)源于之前長(zhǎng)期做分包的積累。早在2000年，廣廈就已經(jīng)開(kāi)始走向海外市場(chǎng)。廣廈的做法是跟緊那些大型國(guó)有建筑企業(yè)的腳步，在阿爾及利亞等國(guó)家以分包形式承接一些建筑工程項(xiàng)目。這些初期的積累為廣廈打開(kāi)了國(guó)際化的機(jī)會(huì)窗。樓隨后雄心勃勃地聲稱，要“把腳手架搭到國(guó)外去”，使海外業(yè)務(wù)成為廣廈建設(shè)的新利潤(rùn)機(jī)器。
在北非、中東建筑市場(chǎng)，大量來(lái)自印度、巴基斯坦的工人在從事建筑工作，但他們的怠工現(xiàn)象常常讓很多建筑企業(yè)不能按時(shí)完成工期。與之相比，中國(guó)建筑工人的紀(jì)律性更強(qiáng)，更容易管理，這成為廣廈拿到更多訂單的法寶：從中國(guó)直接做勞務(wù)輸出，以確保在當(dāng)?shù)爻薪禹?xiàng)目的工程質(zhì)量和工期。
現(xiàn)在，廣廈的海外業(yè)務(wù)已逐步擺脫了“泥水工”的形象，不再是單一輸出勞務(wù)，而是更多采取總承包模式，出口技術(shù)、設(shè)計(jì)，并帶動(dòng)材料、設(shè)備的出口。廣廈已初嘗海外市場(chǎng)擴(kuò)張的好處，樓明承認(rèn)，在國(guó)內(nèi)做一個(gè)建筑項(xiàng)目，其利潤(rùn)往往只有靠提升管理才能產(chǎn)生；但在國(guó)外，一個(gè)項(xiàng)目的利潤(rùn)空間可以達(dá)到15%。
不過(guò)，征程并非一帆風(fēng)順。民營(yíng)企業(yè)在國(guó)外做項(xiàng)目遇到的最大問(wèn)題是資金保證，這也是樓明最為頭疼的事情。要保證國(guó)外項(xiàng)目正常開(kāi)展和資金運(yùn)作，總包單位必須要有國(guó)內(nèi)反擔(dān)保保函支持，無(wú)資金實(shí)力的企業(yè)在國(guó)外很難做大。與國(guó)有企業(yè)相比，民營(yíng)企業(yè)要獲得銀行授信及保函支持并非易事，這在某種程度上制約了廣廈海外業(yè)務(wù)的拓展。對(duì)于樓明來(lái)說(shuō)，如何擴(kuò)大國(guó)際市場(chǎng)業(yè)務(wù)仍是挑戰(zhàn)重重。
變革推動(dòng)者
在真正成為家族企業(yè)的執(zhí)掌者之前，樓明度過(guò)了13年的磨礪期。1996年，樓明從部隊(duì)退役，到父親創(chuàng)辦的這家家族企業(yè)上班，他的商業(yè)第一課是獨(dú)立籌建廣廈集團(tuán)下屬的浙江萬(wàn)福建材公司。當(dāng)時(shí)廣廈還沒(méi)有自己的建材業(yè)務(wù)，而樓明更是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的門外漢，一開(kāi)始要學(xué)習(xí)的東西很多，尤其是要迅速掌握種類繁多的有關(guān)建筑材料的基礎(chǔ)知識(shí)。樓回憶說(shuō)，這個(gè)小公司讓他積累了最初的管理經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)讓他有機(jī)會(huì)了解廣廈的所有業(yè)務(wù)。為了讓自己更快進(jìn)入管理者的角色，樓明先后去讀了復(fù)旦大學(xué)的EMBA和長(zhǎng)江商學(xué)院中國(guó)CEO班。
在基層的摸爬滾打?yàn)闃敲骱髞?lái)總攬企業(yè)全局打下了扎實(shí)基礎(chǔ)。在萬(wàn)福建材創(chuàng)業(yè)三年后，他交出了一份令人滿意的成績(jī)單：公司銷售額的年增長(zhǎng)率連續(xù)4年保持在100%以上，迅速成為廣廈的骨干企業(yè)之一。隨后，樓明被父親提拔到集團(tuán)擔(dān)任副總經(jīng)理，2002年，樓忠福任命樓明為廣廈控股總裁。
不過(guò)，學(xué)徒期并未從此結(jié)束。2006年，廣廈資金鏈出現(xiàn)問(wèn)題，樓忠福復(fù)出掌管大局，樓明則被“下放”到集團(tuán)最核心的業(yè)務(wù)板塊廣廈建設(shè)。這段磨礪期給了樓更多管理上的直接體驗(yàn)。“你不到基層，很難體會(huì)到管理和執(zhí)行的困難。”樓明說(shuō)。
對(duì)基層業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)的充分了解，讓樓明形成了更清晰的變革藍(lán)圖。過(guò)去三年，樓明操刀了廣廈建筑真正的轉(zhuǎn)型升級(jí)。他提出“一高一低”戰(zhàn)略，所謂“高”就是做大建筑、做強(qiáng)建筑、做精建筑，收縮以往過(guò)長(zhǎng)的戰(zhàn)線，主動(dòng)放棄一些小而散的項(xiàng)目，集中精力攻堅(jiān)“高、大、難、新”的工程，尤其是多承接在當(dāng)?shù)鼐哂袠?biāo)志性的建筑，實(shí)行重點(diǎn)市場(chǎng)、重點(diǎn)培育。樓引導(dǎo)了這家公司從規(guī)模主導(dǎo)到品質(zhì)、效益至上的思想轉(zhuǎn)變。在承接項(xiàng)目上，嚴(yán)格執(zhí)行“四不原則”：利潤(rùn)低的堅(jiān)決不接，甲方信譽(yù)差、風(fēng)險(xiǎn)大的堅(jiān)決不接，小項(xiàng)目堅(jiān)決不接，虧損企業(yè)堅(jiān)決不接。這使得廣廈建筑的業(yè)務(wù)在房地產(chǎn)市場(chǎng)經(jīng)歷動(dòng)蕩的最近三年保持難得的穩(wěn)定。
作為廣廈的第二代管理者，樓明很清楚自己的優(yōu)缺點(diǎn)。論開(kāi)拓精神，樓明承認(rèn)還要向父親學(xué)習(xí)，“他有堅(jiān)韌的毅力，看到了機(jī)會(huì)就會(huì)去做。”樓明如此評(píng)價(jià)父親。
樓明在廣廈的內(nèi)部改革中扮演了推動(dòng)者的角色。廣廈曾經(jīng)經(jīng)歷了快速的擴(kuò)張，企業(yè)的戰(zhàn)略往往以做到多大規(guī)模為目標(biāo)，樓明把這種模式總結(jié)為“重發(fā)展輕管理”，但這并非一個(gè)健康企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展之道。“現(xiàn)在我們要反過(guò)來(lái)，強(qiáng)管理輕發(fā)展，把管理做扎實(shí)。”樓明說(shuō)。經(jīng)營(yíng)困難時(shí)，他喜歡到基層和員工進(jìn)行交流，和下屬企業(yè)一起來(lái)想辦法。在市況糟糕的2008年，廣廈全年銷售收入仍做到440億元，同比增長(zhǎng)10%。
在樓忠福眼中，樓明更多代表著在一個(gè)新商業(yè)世界里贏的可能性。樓明的下一個(gè)產(chǎn)業(yè)目標(biāo)是，新能源。他認(rèn)為，廣廈如果按照現(xiàn)在的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)發(fā)展，從模式上已經(jīng)接近天花板的極限。“在建筑行業(yè)和房地產(chǎn)業(yè)做，做死做活加起來(lái)也就400多億銷售規(guī)模。但新能源行業(yè)的前景就太廣闊了。”他說(shuō)。目前，廣廈正在加快推進(jìn)舟山黃澤山島能源碼頭項(xiàng)目的審批，這個(gè)五年前就開(kāi)始啟動(dòng)的項(xiàng)目，主要用途是原油儲(chǔ)備，設(shè)計(jì)儲(chǔ)油量為4000萬(wàn)噸，其碼頭距離上海的大小洋山港最近只有14海里。在樓明看來(lái)，進(jìn)軍能源行業(yè)，將是拓寬廣廈未來(lái)增長(zhǎng)空間主力方向。“現(xiàn)在還不是享受的時(shí)候。”這位新一代財(cái)富繼承者告訴《環(huán)球企業(yè)家》。
（來(lái)源：環(huán)球企業(yè)家）
一個(gè)姚明簽名的籃球擺放在辦公室的顯眼位置，強(qiáng)烈彰顯出廣廈控股創(chuàng)業(yè)投資有限公司董事局副主席樓明的個(gè)人喜好。今年36歲的樓明對(duì)籃球有著異乎尋常的癡迷，他不僅是公司球隊(duì)的主力，喜歡在業(yè)余比賽中登場(chǎng)挑戰(zhàn)對(duì)手，還擁有一家成績(jī)不錯(cuò)的CBA籃球俱樂(lè)部。樓明喜歡被人稱為“中國(guó)的庫(kù)班”，他與NBA小牛隊(duì)老板庫(kù)班的共同特點(diǎn)是，為了球隊(duì)成績(jī)不惜重金投入，他甚至希望能成為庫(kù)班的直接對(duì)手—“如果有機(jī)會(huì)，我會(huì)投資NBA。”樓明告訴《環(huán)球企業(yè)家》。
在另一個(gè)賽場(chǎng)上，樓的戰(zhàn)績(jī)則更出色。作為廣廈控股—這家中國(guó)最大的民營(yíng)建筑企業(yè)的年輕接班人，在經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩的2008 年，他領(lǐng)軍的廣廈建筑集團(tuán)成為廣廈控股整體業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)10%增長(zhǎng)的主要貢獻(xiàn)者，廣廈建筑累計(jì)新承接工程量同比增長(zhǎng)25.54%，完成產(chǎn)值同比增長(zhǎng)4.38%。
或許有人會(huì)問(wèn)，這家家族企業(yè)的權(quán)力和成功在多大程度上已經(jīng)被轉(zhuǎn)移到這位年輕人手中，而不是依仗父輩的庇蔭。樓明能夠提供這樣的證明，在過(guò)去數(shù)年中，他的國(guó)際化大膽實(shí)驗(yàn)已經(jīng)初見(jiàn)成效，來(lái)自海外市場(chǎng)的銷售收入已占廣廈建設(shè)近1/3的業(yè)務(wù)比例。今年，廣廈建筑承接的迪拜一個(gè)跑馬場(chǎng)項(xiàng)目，合同總金額達(dá)6.3億美元，成為民營(yíng)建筑商鮮有的海外擴(kuò)張成功案例。樓贏得了父親更大的信任，今年初，他被任命為廣廈控股董事局副主席，全面管理整個(gè)廣廈體系的經(jīng)營(yíng)。
樓明承認(rèn)，他的商業(yè)感覺(jué)一方面來(lái)自于在底層摸爬滾打的積累，一方面得益于父親的言傳身教。樓忠福多次提醒他，性格太直爽是做企業(yè)的忌諱，千萬(wàn)不要表態(tài)太快，不懂的要問(wèn)。“父親教導(dǎo)我要三思而后行，后來(lái)我說(shuō)什么都是想好了再說(shuō)，別人的請(qǐng)示一定要考慮好了再回答。”樓明說(shuō)。
海外腳手架
中國(guó)建筑企業(yè)走出國(guó)門的大多是國(guó)有企業(yè)，廣廈是其中為數(shù)不多的民營(yíng)企業(yè)之一，而且已經(jīng)將腳手架搭到了阿爾及利亞、阿聯(lián)酋等10多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。最近三四年，在樓明的推動(dòng)下，廣廈的海外業(yè)務(wù)更是得到了迅速發(fā)展，阿爾及利亞是廣廈開(kāi)發(fā)的比較成熟的海外市場(chǎng)，在該國(guó)承接建設(shè)的工程造價(jià)累計(jì)超過(guò)10億美元，其中以獨(dú)立總承包商身份承接的工程就有20余項(xiàng)。盡管去年海外市場(chǎng)普遍不景氣，廣廈卻逆勢(shì)出擊，拿到迪拜的40萬(wàn)平米跑馬場(chǎng)停車場(chǎng)、阿爾及利亞萬(wàn)套住房等重大工程合同。
廣廈海外業(yè)務(wù)的快速增長(zhǎng)來(lái)源于之前長(zhǎng)期做分包的積累。早在2000年，廣廈就已經(jīng)開(kāi)始走向海外市場(chǎng)。廣廈的做法是跟緊那些大型國(guó)有建筑企業(yè)的腳步，在阿爾及利亞等國(guó)家以分包形式承接一些建筑工程項(xiàng)目。這些初期的積累為廣廈打開(kāi)了國(guó)際化的機(jī)會(huì)窗。樓隨后雄心勃勃地聲稱，要“把腳手架搭到國(guó)外去”，使海外業(yè)務(wù)成為廣廈建設(shè)的新利潤(rùn)機(jī)器。
在北非、中東建筑市場(chǎng)，大量來(lái)自印度、巴基斯坦的工人在從事建筑工作，但他們的怠工現(xiàn)象常常讓很多建筑企業(yè)不能按時(shí)完成工期。與之相比，中國(guó)建筑工人的紀(jì)律性更強(qiáng)，更容易管理，這成為廣廈拿到更多訂單的法寶：從中國(guó)直接做勞務(wù)輸出，以確保在當(dāng)?shù)爻薪禹?xiàng)目的工程質(zhì)量和工期。
現(xiàn)在，廣廈的海外業(yè)務(wù)已逐步擺脫了“泥水工”的形象，不再是單一輸出勞務(wù)，而是更多采取總承包模式，出口技術(shù)、設(shè)計(jì)，并帶動(dòng)材料、設(shè)備的出口。廣廈已初嘗海外市場(chǎng)擴(kuò)張的好處，樓明承認(rèn)，在國(guó)內(nèi)做一個(gè)建筑項(xiàng)目，其利潤(rùn)往往只有靠提升管理才能產(chǎn)生；但在國(guó)外，一個(gè)項(xiàng)目的利潤(rùn)空間可以達(dá)到15%。
不過(guò)，征程并非一帆風(fēng)順。民營(yíng)企業(yè)在國(guó)外做項(xiàng)目遇到的最大問(wèn)題是資金保證，這也是樓明最為頭疼的事情。要保證國(guó)外項(xiàng)目正常開(kāi)展和資金運(yùn)作，總包單位必須要有國(guó)內(nèi)反擔(dān)保保函支持，無(wú)資金實(shí)力的企業(yè)在國(guó)外很難做大。與國(guó)有企業(yè)相比，民營(yíng)企業(yè)要獲得銀行授信及保函支持并非易事，這在某種程度上制約了廣廈海外業(yè)務(wù)的拓展。對(duì)于樓明來(lái)說(shuō)，如何擴(kuò)大國(guó)際市場(chǎng)業(yè)務(wù)仍是挑戰(zhàn)重重。
變革推動(dòng)者
在真正成為家族企業(yè)的執(zhí)掌者之前，樓明度過(guò)了13年的磨礪期。1996年，樓明從部隊(duì)退役，到父親創(chuàng)辦的這家家族企業(yè)上班，他的商業(yè)第一課是獨(dú)立籌建廣廈集團(tuán)下屬的浙江萬(wàn)福建材公司。當(dāng)時(shí)廣廈還沒(méi)有自己的建材業(yè)務(wù)，而樓明更是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的門外漢，一開(kāi)始要學(xué)習(xí)的東西很多，尤其是要迅速掌握種類繁多的有關(guān)建筑材料的基礎(chǔ)知識(shí)。樓回憶說(shuō)，這個(gè)小公司讓他積累了最初的管理經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)讓他有機(jī)會(huì)了解廣廈的所有業(yè)務(wù)。為了讓自己更快進(jìn)入管理者的角色，樓明先后去讀了復(fù)旦大學(xué)的EMBA和長(zhǎng)江商學(xué)院中國(guó)CEO班。
在基層的摸爬滾打?yàn)闃敲骱髞?lái)總攬企業(yè)全局打下了扎實(shí)基礎(chǔ)。在萬(wàn)福建材創(chuàng)業(yè)三年后，他交出了一份令人滿意的成績(jī)單：公司銷售額的年增長(zhǎng)率連續(xù)4年保持在100%以上，迅速成為廣廈的骨干企業(yè)之一。隨后，樓明被父親提拔到集團(tuán)擔(dān)任副總經(jīng)理，2002年，樓忠福任命樓明為廣廈控股總裁。
不過(guò)，學(xué)徒期并未從此結(jié)束。2006年，廣廈資金鏈出現(xiàn)問(wèn)題，樓忠福復(fù)出掌管大局，樓明則被“下放”到集團(tuán)最核心的業(yè)務(wù)板塊廣廈建設(shè)。這段磨礪期給了樓更多管理上的直接體驗(yàn)。“你不到基層，很難體會(huì)到管理和執(zhí)行的困難。”樓明說(shuō)。
對(duì)基層業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)的充分了解，讓樓明形成了更清晰的變革藍(lán)圖。過(guò)去三年，樓明操刀了廣廈建筑真正的轉(zhuǎn)型升級(jí)。他提出“一高一低”戰(zhàn)略，所謂“高”就是做大建筑、做強(qiáng)建筑、做精建筑，收縮以往過(guò)長(zhǎng)的戰(zhàn)線，主動(dòng)放棄一些小而散的項(xiàng)目，集中精力攻堅(jiān)“高、大、難、新”的工程，尤其是多承接在當(dāng)?shù)鼐哂袠?biāo)志性的建筑，實(shí)行重點(diǎn)市場(chǎng)、重點(diǎn)培育。樓引導(dǎo)了這家公司從規(guī)模主導(dǎo)到品質(zhì)、效益至上的思想轉(zhuǎn)變。在承接項(xiàng)目上，嚴(yán)格執(zhí)行“四不原則”：利潤(rùn)低的堅(jiān)決不接，甲方信譽(yù)差、風(fēng)險(xiǎn)大的堅(jiān)決不接，小項(xiàng)目堅(jiān)決不接，虧損企業(yè)堅(jiān)決不接。這使得廣廈建筑的業(yè)務(wù)在房地產(chǎn)市場(chǎng)經(jīng)歷動(dòng)蕩的最近三年保持難得的穩(wěn)定。
作為廣廈的第二代管理者，樓明很清楚自己的優(yōu)缺點(diǎn)。論開(kāi)拓精神，樓明承認(rèn)還要向父親學(xué)習(xí)，“他有堅(jiān)韌的毅力，看到了機(jī)會(huì)就會(huì)去做。”樓明如此評(píng)價(jià)父親。
樓明在廣廈的內(nèi)部改革中扮演了推動(dòng)者的角色。廣廈曾經(jīng)經(jīng)歷了快速的擴(kuò)張，企業(yè)的戰(zhàn)略往往以做到多大規(guī)模為目標(biāo)，樓明把這種模式總結(jié)為“重發(fā)展輕管理”，但這并非一個(gè)健康企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展之道。“現(xiàn)在我們要反過(guò)來(lái)，強(qiáng)管理輕發(fā)展，把管理做扎實(shí)。”樓明說(shuō)。經(jīng)營(yíng)困難時(shí)，他喜歡到基層和員工進(jìn)行交流，和下屬企業(yè)一起來(lái)想辦法。在市況糟糕的2008年，廣廈全年銷售收入仍做到440億元，同比增長(zhǎng)10%。
在樓忠福眼中，樓明更多代表著在一個(gè)新商業(yè)世界里贏的可能性。樓明的下一個(gè)產(chǎn)業(yè)目標(biāo)是，新能源。他認(rèn)為，廣廈如果按照現(xiàn)在的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)發(fā)展，從模式上已經(jīng)接近天花板的極限。“在建筑行業(yè)和房地產(chǎn)業(yè)做，做死做活加起來(lái)也就400多億銷售規(guī)模。但新能源行業(yè)的前景就太廣闊了。”他說(shuō)。目前，廣廈正在加快推進(jìn)舟山黃澤山島能源碼頭項(xiàng)目的審批，這個(gè)五年前就開(kāi)始啟動(dòng)的項(xiàng)目，主要用途是原油儲(chǔ)備，設(shè)計(jì)儲(chǔ)油量為4000萬(wàn)噸，其碼頭距離上海的大小洋山港最近只有14海里。在樓明看來(lái)，進(jìn)軍能源行業(yè)，將是拓寬廣廈未來(lái)增長(zhǎng)空間主力方向。“現(xiàn)在還不是享受的時(shí)候。”這位新一代財(cái)富繼承者告訴《環(huán)球企業(yè)家》。
（來(lái)源：環(huán)球企業(yè)家）
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