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在我們的中期目標(biāo)里，有幾個(gè)關(guān)鍵詞，包括：2014年、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)合理、產(chǎn)權(quán)體制優(yōu)化、運(yùn)行機(jī)制科學(xué)、經(jīng)營(yíng)效益好、社會(huì)信譽(yù)好、員工風(fēng)貌好、大型跨國(guó)公司，一共八個(gè)。這里面，第一個(gè)，2014年，是對(duì)我們目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的時(shí)間要求。從我們提出中期目標(biāo)到現(xiàn)在，已經(jīng)有兩年左右的時(shí)間，相距2014年目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的時(shí)間，已經(jīng)過(guò)了一半，我們有必要在時(shí)間過(guò)半的時(shí)候，來(lái)好好地審視一下這個(gè)目標(biāo)的完成情況。

最后一個(gè)關(guān)鍵詞，大型跨國(guó)公司。我們企業(yè)現(xiàn)在的規(guī)模，足以稱得上是一家大型公司了，我們?cè)诤Ｍ膺€有一些項(xiàng)目，也算是一家跨國(guó)公司。隨著我們能源產(chǎn)業(yè)的建設(shè)和投入運(yùn)營(yíng)，我們國(guó)際化的程度還會(huì)不斷提高。所以，我們要成為一家大型跨國(guó)公司的目標(biāo)是絕對(duì)沒有問(wèn)題的。

剩下還有六個(gè)關(guān)鍵詞，涉及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)權(quán)體制、運(yùn)行機(jī)制、經(jīng)營(yíng)效益、社會(huì)信譽(yù)和員工風(fēng)貌，應(yīng)該說(shuō)當(dāng)前的情況與目標(biāo)都還有一定的距離。

同志們，有差距并不可怕，我們離目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的時(shí)間畢竟還有兩年多的時(shí)間，關(guān)鍵是我們現(xiàn)在就要清醒地認(rèn)識(shí)到這種差距，要正視差距，尋找這些差距產(chǎn)生的原因，這樣才能去彌補(bǔ)差距、消除差距。

第三部分  問(wèn)題與對(duì)策

有差距，肯定就有差距產(chǎn)生的原因，就有問(wèn)題存在。我們?cè)诓檎遗c目標(biāo)差距的原因時(shí)，可以從三方面出發(fā)，包括實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路徑、采取的手段和進(jìn)行的支撐。具體來(lái)講，我們選擇實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路徑是通過(guò)轉(zhuǎn)型升級(jí)，即產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型、管理升級(jí)，去實(shí)現(xiàn)我們的目標(biāo)；采取的手段主要是兩個(gè)方面，管控紅線和資本運(yùn)作；進(jìn)行的支撐是我們?yōu)閷?shí)現(xiàn)目標(biāo)進(jìn)行的資源支持，包括資金、資產(chǎn)、人才等。下面我結(jié)合著這些與大家一起探討，同時(shí)也提一些針對(duì)性的、解決問(wèn)題的思路。

一、深入推進(jìn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型

關(guān)于產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的思路，我們?cè)谇皫啄昃鸵呀?jīng)提得很清晰、很明確。因此，對(duì)于一些運(yùn)營(yíng)質(zhì)量差、長(zhǎng)期沒有盈利前景的產(chǎn)業(yè)，我們要下定決心，進(jìn)行整合、置換和重組，甩掉“包袱”，把有限的人力、財(cái)力等各種優(yōu)勢(shì)資源，集中到有較好發(fā)展前景、大有可為的產(chǎn)業(yè)中，做好做強(qiáng)。

這次整合的原則仍然是要建立在“做好做強(qiáng)建筑業(yè)，做精做專房地產(chǎn)業(yè)，重點(diǎn)發(fā)展能源業(yè)，增效提升其他產(chǎn)業(yè)”的總體思路上，具體的方向如下：

對(duì)于建筑業(yè)，按照“大基地、大市場(chǎng)”的經(jīng)營(yíng)思路和“扶優(yōu)扶強(qiáng)”的原則，把效益放在更加突出的位置，弱化規(guī)模概念，嚴(yán)格投資控制，整合資源，重點(diǎn)扶持發(fā)展幾家效益好、管理優(yōu)的建筑企業(yè)。過(guò)程中，遵循“自下而上”的整合原則，由建筑企業(yè)首先加大對(duì)分公司的優(yōu)化整合力度，對(duì)于那些業(yè)務(wù)量很少甚至沒有業(yè)務(wù)量、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)極大、效益極差的分公司，要先進(jìn)行整合；在分公司整合的基礎(chǔ)上，再對(duì)部分經(jīng)營(yíng)不善、業(yè)績(jī)不佳的建筑企業(yè)進(jìn)行資產(chǎn)重組和資源整合。

對(duì)于房地產(chǎn)業(yè)，在未來(lái)很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)都將繼續(xù)作為廣廈的支柱性產(chǎn)業(yè)來(lái)發(fā)展。要繼續(xù)本著“實(shí)力開發(fā)、品牌經(jīng)營(yíng)”的原則，進(jìn)一步推動(dòng)房地產(chǎn)開發(fā)的專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化和精品化。實(shí)力開發(fā)，是在開發(fā)一個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目前，就要做好整個(gè)項(xiàng)目的全盤計(jì)劃，包括土地獲取、資金安排、開發(fā)方案、銷售計(jì)劃等，都要有所準(zhǔn)備，不能走一步看一步。品牌經(jīng)營(yíng)，就是開發(fā)出來(lái)的房地產(chǎn)項(xiàng)目，要統(tǒng)一到廣廈的品牌上來(lái)，要做成精品，要有很好的市場(chǎng)口碑，而不能是開發(fā)出來(lái)砸了廣廈的牌子。我們要制定針對(duì)廣廈房地產(chǎn)行業(yè)的全盤發(fā)展規(guī)劃。股份公司和房產(chǎn)集團(tuán)要承擔(dān)起行業(yè)管理的職責(zé)，對(duì)下屬的房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行“自上而下”的整合，統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一資金、統(tǒng)一策劃、統(tǒng)一管理。

對(duì)于能源業(yè)，我們現(xiàn)在最迫切的主要有兩塊工作，一是要盡早明確能源集團(tuán)的發(fā)展思路、戰(zhàn)略布局和戰(zhàn)略投資者的引進(jìn)問(wèn)題，這涉及到整個(gè)廣廈能源業(yè)今后發(fā)展的格局問(wèn)題，下半年控股總部要與能源集團(tuán)共同拿出一個(gè)方案來(lái)，再由董事局牽頭召開專題會(huì)議進(jìn)行確定。另外一項(xiàng)工作就是舟山黃澤山項(xiàng)目的建設(shè)，要保證項(xiàng)目所需的資源投入，確保項(xiàng)目建設(shè)的質(zhì)量和進(jìn)度。

對(duì)于其他產(chǎn)業(yè)，優(yōu)化整合的原則是保留經(jīng)營(yíng)效益好、發(fā)展前景好、有重要戰(zhàn)略意義的產(chǎn)業(yè)，其他產(chǎn)業(yè)在條件成熟的情況下可以進(jìn)行整合、置換和重組。這里有個(gè)思路，我覺得已經(jīng)比較成熟，先提出來(lái)，那就是我們的賓館業(yè)，要引進(jìn)知名的國(guó)際酒店管理集團(tuán)，對(duì)我們現(xiàn)有的賓館進(jìn)行整合，統(tǒng)一進(jìn)行經(jīng)營(yíng)和管理，樹立我們的賓館業(yè)品牌。

二、扎實(shí)促進(jìn)管理升級(jí)

管理要升級(jí)，最主要的就涉及到我們的管理模式。我們現(xiàn)在對(duì)下屬企業(yè)的管理，有些是由控股總部直接管理，有些是由區(qū)域集團(tuán)管理，還有一些是委托下屬企業(yè)進(jìn)行管理。

對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，這里我只提一個(gè)方向，會(huì)后經(jīng)營(yíng)班子去深入研究，拿出具體可行的方案，條件成熟的就可以著手進(jìn)行調(diào)整。這里面，北京、上海區(qū)域集團(tuán)的模式保持不變；股份公司與房產(chǎn)集團(tuán)在行政上分開，房地產(chǎn)企業(yè)主要還是由股份公司統(tǒng)一進(jìn)行行業(yè)管理；其余的企業(yè)結(jié)合產(chǎn)權(quán)關(guān)系的情況逐步把管理關(guān)系理順。

三、嚴(yán)格落實(shí)管控紅線

從管控紅線出臺(tái)到現(xiàn)在，大部分控制性規(guī)定還是得到了比較有效的執(zhí)行。這里面，有幾條最關(guān)鍵的，我還是要和大家再?gòu)?qiáng)調(diào)一下，那就是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定權(quán)、企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的知情權(quán)和領(lǐng)導(dǎo)班子的考核評(píng)價(jià)權(quán)。

其中，發(fā)展戰(zhàn)略的制定權(quán)涉及到總部對(duì)下屬企業(yè)的定位，以及整個(gè)廣廈的發(fā)展格局，是我們管控的核心。而核心里的核心就是對(duì)下屬企業(yè)的投資決策權(quán)，我這里再重申一下，在當(dāng)前的形勢(shì)下，所有廣廈下屬實(shí)體經(jīng)濟(jì)一律嚴(yán)禁對(duì)外進(jìn)行投資，你們也不要再報(bào)到控股來(lái)，報(bào)過(guò)來(lái)控股也肯定是不會(huì)批的。

知情權(quán)是管控的基礎(chǔ)。你們下屬企業(yè)什么事都不讓總部知道，總部都不知道你們?cè)谧鲂┦裁词?，那還談什么管控？作為大股東，下屬企業(yè)的重要事項(xiàng)肯定是要讓總部知道的，特別是總部關(guān)心的，資金的情況、投資的情況、重點(diǎn)工作的情況。

考核評(píng)價(jià)權(quán)是保障。我們說(shuō)一千，道一萬(wàn)，要對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行管控，如果不抓好考核評(píng)價(jià)權(quán)，那其他的這個(gè)權(quán)那個(gè)權(quán)都是在扯淡。

所以說(shuō)，發(fā)展戰(zhàn)略、知情權(quán)、考核評(píng)價(jià)權(quán)，總部今后肯定是要重點(diǎn)抓好的。總部各職能部門要承擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任，明確好管控的標(biāo)準(zhǔn)和程序，進(jìn)行好過(guò)程的管理和結(jié)果的考核，深入地把管控推行下去。下屬企業(yè)要做到主動(dòng)服從總部的管控，特別是要保證不對(duì)總部政策的執(zhí)行設(shè)置各種人為的障礙。大家要認(rèn)識(shí)清楚，管控紅線就是高壓線，誰(shuí)觸碰，誰(shuí)就要承擔(dān)責(zé)任。

至于管控紅線的其他內(nèi)容，大家也要認(rèn)真去執(zhí)行、去落實(shí)，有些該走程序的一定要走程序。包括在管控紅線實(shí)施兩年多以來(lái)，我們針對(duì)一些還沒有納入到管控紅線里的情況，出臺(tái)的一些制度性規(guī)定，涉及到計(jì)劃管理、新聞危機(jī)管理和法務(wù)管理等方面的內(nèi)容，也要作為管控紅線的重要補(bǔ)充，落實(shí)到具體的管理過(guò)程中。

四、加速進(jìn)行資本運(yùn)作

我們說(shuō)廣廈是做實(shí)體經(jīng)濟(jì)的，主要是指我們的產(chǎn)業(yè)形態(tài)，我們都是實(shí)打?qū)嵉膶?shí)體產(chǎn)業(yè)。這并不意味著我們就不需要或者說(shuō)不做資本運(yùn)作。我們的資本運(yùn)作其實(shí)是從很早就開始的，我們97年浙江廣廈的上市，是國(guó)內(nèi)建筑業(yè)第一家上市公司，即使放在整個(gè)股票市場(chǎng)的發(fā)展中，也算是比較早的。我們后來(lái)也進(jìn)行了一系列的股權(quán)投資，包括參與一些國(guó)有企業(yè)的改制，也包括投資一些像浙商銀行這樣的企業(yè)。最近幾年，我們把精力主要轉(zhuǎn)移到企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)上面，在投資和資本運(yùn)作方面，進(jìn)行得比較少。

現(xiàn)在我們企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)回到正軌，為進(jìn)一步推動(dòng)和深化我們轉(zhuǎn)型升級(jí)的工作，我們有必要把資本運(yùn)作放到更加重要和突出的位置。我們要把資本運(yùn)作作為發(fā)展實(shí)體經(jīng)濟(jì)的重要補(bǔ)充和潤(rùn)滑劑。資本運(yùn)作進(jìn)行得好，我們的實(shí)體經(jīng)濟(jì)在一定程度上也可以更有保障，可以發(fā)展得更加健康、更加順暢。上半年，公司在籌建財(cái)務(wù)公司、小額貸款公司、培育上市企業(yè)方面，做了大量的基礎(chǔ)性工作，但還沒有取得實(shí)質(zhì)性進(jìn)展。下半年以及今后，這些方面的工作要加速推進(jìn)。

五、著手優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)

針對(duì)我們現(xiàn)在資產(chǎn)結(jié)構(gòu)上存在偏差，我們著手優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的原則包括：一是資產(chǎn)結(jié)構(gòu)要做到物盡其能，財(cái)盡其用，確保資金效益運(yùn)用最大化；二是綜合的資金成本要最低，企業(yè)為籌資所花費(fèi)的代價(jià)要最少；三是籌集到手的能供企業(yè)使用的資金最充分，能確保企業(yè)長(zhǎng)短期經(jīng)營(yíng)和發(fā)展的需要；四是注重資產(chǎn)的可流動(dòng)性，在短期內(nèi)變現(xiàn)能力較強(qiáng)；五是企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)小。

所以，我們接下來(lái)要重點(diǎn)做好兩方面工作，一是要注重對(duì)融資資源的盤活，無(wú)論是土地資源還是物業(yè)資源，能盤活的要加快盤活。要增加流動(dòng)性好的資產(chǎn)，減少流動(dòng)性差的資產(chǎn)。當(dāng)惡劣形勢(shì)出現(xiàn)的時(shí)候，我們流動(dòng)性好的資產(chǎn)越多，就越能占據(jù)主動(dòng)性。第二就是要優(yōu)化我們的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)。要逐步調(diào)整融資的結(jié)構(gòu)，把一些融資成本較高的資金置換出來(lái)，加強(qiáng)融資的集約性，降低融資成本。要加強(qiáng)對(duì)資金的管理，想方設(shè)法提高資金使用效率，確保資金鏈處于一種健康、穩(wěn)定的狀態(tài)，降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。

六、抓緊加強(qiáng)人才工作

人才工作，可以說(shuō)是我現(xiàn)在十分操心和擔(dān)心的一項(xiàng)工作。我們要完成企業(yè)的中期目標(biāo)，需要靠公司上上下下的一致努力；要完成長(zhǎng)期目標(biāo)，更是需要一代又一代廣廈人的不懈奮斗。但我們現(xiàn)在的人力資源狀況還不足以支撐這些目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

因此我要求，一是各下屬企業(yè)要做好人才儲(chǔ)備，并盡早制定好接班人計(jì)劃，總部也會(huì)適當(dāng)、有針對(duì)性地儲(chǔ)備和培養(yǎng)一些人，在合適的時(shí)候派到下屬企業(yè)。二是凡是那些責(zé)任心不強(qiáng)的、忠誠(chéng)度有問(wèn)題的員工，我們都可以不要，個(gè)別人我們還要請(qǐng)他們主動(dòng)離開。三是要把好入口關(guān)，凡是新招聘進(jìn)來(lái)的員工，在能力和工作態(tài)度上，都要符合公司的要求，同時(shí)還要通過(guò)相關(guān)的培訓(xùn)和教育進(jìn)行提升。

同志們，前面這六點(diǎn)是董事局對(duì)廣廈目前存在問(wèn)題的分析和改進(jìn)的一些思路，有些內(nèi)容我們以前也一直在強(qiáng)調(diào)，這里再跟大家強(qiáng)調(diào)一下；有些內(nèi)容是以前沒有明確的，大家又比較關(guān)心的，這里也跟大家明確一下。

第四部分  工作要求

首先，大家要在認(rèn)清形勢(shì)的基礎(chǔ)上統(tǒng)一好思想。

從前面的形勢(shì)分析中，可以看出，當(dāng)前我們處在一個(gè)比較嚴(yán)峻的形勢(shì)中，我們的現(xiàn)狀與目標(biāo)之間還存在較大的差距，我們的工作中還有很多問(wèn)題和不足。對(duì)此我們要有清醒的認(rèn)識(shí)，要居安思危，增強(qiáng)工作中的危機(jī)感和緊迫感，要做最壞的打算，做最好的準(zhǔn)備。特別是對(duì)轉(zhuǎn)型升級(jí)的事、對(duì)管控的事，越在困難的時(shí)候，就越要下決心去抓好。等到形勢(shì)好起來(lái)的時(shí)候，大家都在忙著發(fā)展，這些往往就又顧不上了。

第二，下屬企業(yè)要和總部保持步調(diào)一致，做到上下同心、和舟共濟(jì)。

光統(tǒng)一思想是不夠的，我們還要求經(jīng)營(yíng)班子要與董事局、各下屬企業(yè)與控股總部要在行動(dòng)上保持步調(diào)高度一致。大家伙要捏成一個(gè)拳頭，形成合力。在重大事項(xiàng)上，下屬企業(yè)要服從總部的統(tǒng)一調(diào)度和指揮，真正做到令行禁止。

第三，要穩(wěn)步推進(jìn)董事局和控股總部部署的工作任務(wù)，抓好落實(shí)。

這次工作會(huì)議上，我代表董事局，把很多重點(diǎn)工作的原則性、方向性的內(nèi)容，都向大家提了出來(lái)。這一次提的內(nèi)容，相比以往都要來(lái)得清晰和明確。大家對(duì)此要充分重視，回去以后，要就這些原則性、方向性的內(nèi)容進(jìn)行研究和細(xì)化，拿出具體操作和執(zhí)行的方案，落實(shí)到工作計(jì)劃中，抓緊推進(jìn)。我們今年提的“穩(wěn)中求進(jìn)”，“進(jìn)”就是要在這些方面有實(shí)質(zhì)性進(jìn)步。

同志們，廣廈發(fā)展到今天，成為一家全國(guó)知名、具有社會(huì)影響力的大型企業(yè)，是在樓忠福榮譽(yù)主席的帶領(lǐng)下，在各位領(lǐng)導(dǎo)和全體廣廈員工的不懈努力下，取得的成果。這么多年，能取得這樣的成績(jī)，著實(shí)不易。面對(duì)這樣的成績(jī)，有些人可以躺在成績(jī)上睡覺，有些人可以站在成績(jī)上高歌。但我們不行！因?yàn)槲覀兪菑V廈人，不拼不搏不是廣廈人。所以，讓我們攜起手來(lái)，正視自身的差距，找出存在的問(wèn)題，砥礪前行，為實(shí)現(xiàn)廣廈的發(fā)展目標(biāo)而共同奮斗。

謝謝大家。