廣廈報記者 李佳佳
記者：今年新春工作會議上，樓主席提出穩(wěn)健發(fā)展，抓好轉(zhuǎn)型升級，建設“雙百”廣廈宏偉目標，圍繞這一目標，您認為杭州建工的著力點應放在哪里？
來連毛：樓主席在今年的新春工作會議上提出的穩(wěn)健發(fā)展、抓好轉(zhuǎn)型升級的指示，具體到杭州建工的實際，我想就是要繼續(xù)推進企業(yè)轉(zhuǎn)型升級和“三位一體”戰(zhàn)略，重點做好企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的設計和實施。具體說，杭州建工的本級一直是以房建業(yè)務為主的，要提升檔次，就要與我們下屬的與廣通勞務的轉(zhuǎn)型升級相結合，通過推進“勞務擴大化”承包模式，提升公司本級的發(fā)展層面，讓本級有更多的時間、更多的精力去做項目的總承包管理、項目的咨詢管理、項目代建等高附加值業(yè)務；杭安公司還將堅定不移地推進工業(yè)化安裝的發(fā)展，繼續(xù)擴大工業(yè)化業(yè)務量的占比；杭構公司則要抓住地鐵建設的契機，做強做大構件業(yè)務。“三位一體”戰(zhàn)略要讓公司本級、杭安公司、杭構公司和廣通勞務在企業(yè)發(fā)展方向、經(jīng)營開拓、管理優(yōu)勢互補、資源共享等方面進行整合，真正形成大企業(yè)、大公司的合力，提高企業(yè)的整體運營效率。
記者：杭州建工今年的工作思路和工作目標是哪些？
來連毛：2010年，是杭州建工創(chuàng)造歷史的一年。這一年里，杭州建工的各項經(jīng)濟技術指標已經(jīng)達到了企業(yè)改制以來的最高峰。在走過超越、超越自我的2010年之后，杭州建工把2011年定義為“走進效益”年。
在公司的多次會議上，我曾講到過一個觀點，企業(yè)的發(fā)展往往會會碰到兩類問題，一類是硬問題，一類是軟問題。硬問題是指包括資源保障、財務、營銷、技術和生產(chǎn)等問題。軟問題是關于企業(yè)的價值觀、士氣和溝通。企業(yè)的軟問題往往影響的是企業(yè)的發(fā)展上限，就是營業(yè)收入、企業(yè)產(chǎn)值所能達到的規(guī)模。而企業(yè)的硬問題通常影響企業(yè)的底限，就是利潤、效益這條線。三年多來，杭州建工著重解決了軟問題，價值觀得到了歸位，員工士氣提升，各單位之間溝通順暢，所以我們的規(guī)模上去了，而且是歷史性的突破。但我們不會止步于此，杭州建工今年要著重解決我們的硬問題，把我們的效益搞上去，這就是我們的工作目標和思路。說具體點，就是要通過優(yōu)質(zhì)服務和不斷創(chuàng)新，不斷優(yōu)化和提高項目管理、技術管理、財務管理、人力資源管理等工作質(zhì)量和水平，逐步解決企業(yè)的硬問題，突破效益的底線。
記者：今年在加快轉(zhuǎn)型升級，提高利潤效益等方面有哪些具體舉措？
來連毛：效益只是個名詞，是我們所追求的目標。而我們需要的是動詞，動詞告訴我們，為了效益，我們該做什么？因此，在杭州建工今年的新春工作會議上，我交給所有員工兩個動詞：服務，創(chuàng)新。
提升服務就是提升管理水平，只不過境界更高。我倡導，我們企業(yè)的員工要秉持“因您而變”的服務理念，通過提升領導層和職能層的服務來提升管理水平。具體的，領導層的工作要從點到面，加強工作在橫向間的聯(lián)動和配合；要從淺到深，多問幾個“為什么？”，接著幾個“怎么辦？”，注重在縱向?qū)哟螌栴}進行剖析，從根源解決問題；要從專一到廣博，全權代表公司為分公司、項目部解決問題。職能層則要通過變“讓他們服務”為“讓他們尊重”、全局視野和提高職能工作的響應速度使職能工作卓有成效。
創(chuàng)新實際是一種頓悟，是一種面對不同環(huán)境壓力的嬗變，杭州建工已經(jīng)從機制創(chuàng)新、制度創(chuàng)新中獲益匪淺，如造價咨詢分公司的模擬市場化運行、安裝分公司的托管、績效管理體系的建立和完善，都已經(jīng)產(chǎn)生明顯的經(jīng)濟和管理效益。因此我們要想提升服務、優(yōu)化管理、提高效益，需要在工作中不斷創(chuàng)新，包括在機制、經(jīng)營、管理、技術等各個領域的創(chuàng)新。在我的設想里，今年，我們的創(chuàng)新工作還會深化，包括鋼結構業(yè)務的扶持、包括公司法務體系的模擬市場化運作、包括人力資源引、培、留等體系建設，都是我們今年創(chuàng)新的重點。
記者：杭州建工在人才培養(yǎng)、提高員工素質(zhì)方面今年有哪些具體安排？
來連毛：現(xiàn)在制約杭州建工發(fā)展的關鍵瓶頸之一就是人力資源瓶頸，同控股公司一樣，我們也非常重視。2011年，我想是四個方面，一是基本制度建設，繼續(xù)修訂完善，使我們的人力資源管理規(guī)范化、體系化；二是對人員的培養(yǎng)，“一人一策”確立培養(yǎng)計劃，加強跟蹤，定期面談，動態(tài)更新；三是培訓體系，我們要創(chuàng)新，改善培訓效果，使員工更主動也更有機會參與工作技能的培訓和取證工作，我們還計劃推行管理骨干進修，以提升員工的管理能力和水平；四是創(chuàng)新項目管理人才引進和培養(yǎng)方式，如通過安家費、青年公寓等福利，吸引更多有水平、有能力、有抱負的項目管理人才進入公司。此外，我們將通過績效管理的PDCA循環(huán)不斷輔導員工提高工作績效，挖掘員工的工作潛能；并發(fā)揮黨、工、團的思想政治工作優(yōu)勢，建立并保持較穩(wěn)定的職工隊伍。
記者：今年，你們企業(yè)文化建設、倡導企業(yè)核心價值觀方面的著力點在哪里？希望達到一個什么樣的目標？
來連毛：責任意識和執(zhí)行力文化是近幾年來我們企業(yè)文化建設倡導的主流文化。但只要談到企業(yè)文化，好像就是喊喊口號，樹樹典型，搞搞活動，表彰表彰。問題在哪里？其實是載體不夠豐富、內(nèi)容不夠親民、感觸不夠深刻、效果不夠持續(xù)。今年廣廈控股工作會議上樓主席的講話讓我深有感觸。他提出要通過“六有”，即有追求、有理念、有活動、有故事、有典型、有品牌來做好企業(yè)文化建設。為什么是這“六有”？因為有追求讓人振奮，有理念讓人認同，有活動讓人快樂，有故事讓人感動，有典型讓人信服，有品牌讓人滿意。確實是這樣，企業(yè)文化建設要有落腳點，要與企業(yè)的日常經(jīng)營管理工作息息相關，通過正向激勵、樹立典型，通過主題鮮明的黨群活動載體，通過企業(yè)內(nèi)外部形象營造等等，從“六有”方向積極推進我們責任意識和執(zhí)行力文化的建設。
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