新春工作會議一結(jié)束，您就立刻舉行經(jīng)營班子會議，對總部的機(jī)構(gòu)改革和年內(nèi)重點工作作了部署；與總部的所有高管進(jìn)行了談話、溝通；隨后就在華僑飯店主持召開了總部各部門工作思路匯報會；第二天，又飛赴上海、陜西、安徽等地對接并簽訂了責(zé)任書。一個多星期時間，做了那么多事，明顯感覺到您的工作節(jié)奏更快了。
鄭可集：樓忠福主席提出的三年目標(biāo)非常宏大，鼓舞人心，凝聚人心。如何把大家的積極性充分調(diào)動起來，如何把目標(biāo)變成現(xiàn)實，經(jīng)營班子深感責(zé)任重大。一個共同的想法是，越是目標(biāo)宏大，越要頭腦冷靜，越要加緊工作，做到一步一個腳印。
記者：為什么抓落實首先抓總部？據(jù)我們所見，近年來，總部機(jī)關(guān)無論是制度建設(shè)、工作效率，還是精神面貌，已經(jīng)有了很大改觀，目前的總部機(jī)關(guān)還是有戰(zhàn)斗力的。
鄭可集：事實上總部的許多工作，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有到位。下面所有問題的根子都在總部。新春工作會議精神能否很好貫徹落實，三年目標(biāo)能否如期實現(xiàn)，最關(guān)鍵、最需要提升的恰恰就是總部。
記者：在最近召開的華僑匯報會上，樓忠福主席要求我們在思想觀念和工作方法上大膽創(chuàng)新。請談?wù)勗诤陚ツ繕?biāo)面前，總部自身建設(shè)如何改革創(chuàng)新？
鄭可集：根據(jù)新的目標(biāo)，總部今后三年完整的工作部署正在形成之中，很快就會上報董事局。08年的工作思路，我在新春工作會議上所作的報告中，雖然有了詳細(xì)描述，但肯定會有調(diào)整和變革。眼下，總部的機(jī)構(gòu)改革和人事調(diào)整已全面展開。原來 11個部門，現(xiàn)并成了7個部。這次改革不是簡單地減掉多少編制，減掉多少人，核心是要提高素質(zhì)能力，確保目標(biāo)能夠落地。各部門如沒有明確定編、定崗、定責(zé)、定薪的改革方案，一律不予通過；總部人員要重新實行競聘上崗；某些部門的工資可以實行打包，10個人的事情7個人搞好了，可以給你10個人的工資待遇；經(jīng)營班子也要制定工作規(guī)則并下發(fā)各單位，不單要嚴(yán)格自律，還要讓大家監(jiān)督；所有人員的年終考核，都要與整個企業(yè)的發(fā)展、效益掛鉤。這些工作限定在3月底前完成。
記者：廣廈是一家主業(yè)突出、多元化、綜合性的大企業(yè)，董事局制定的三年宏偉目標(biāo)，更是一項系統(tǒng)工程，廣廈的經(jīng)營班子應(yīng)該是統(tǒng)攬全局的"鋼琴演奏家"。請問鄭總裁，經(jīng)營班子在狠抓總部自身建設(shè)的同時，對整個企業(yè)的經(jīng)營管理，是怎么與三年目標(biāo)對接的？
鄭可集：廣廈的整個發(fā)展戰(zhàn)略，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)改革以及大的體制調(diào)整，包括產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向等重大問題，董事局都已有了明晰的思路。在貫徹落實中，經(jīng)營班子有很多很多工作要做。各條戰(zhàn)線，條條塊塊，我們都已作了明確分工，重點工作也作了梳理。當(dāng)務(wù)之急是落實責(zé)任制。
責(zé)任制是總部對下屬企業(yè)管理的龍頭抓手，重中之重。各企業(yè)今后三年的目標(biāo)，就是責(zé)任制的主要內(nèi)容。這次一定要打破常規(guī)，堅持“一企一策”。與任何一家企業(yè)簽訂責(zé)任制，都會事先把企業(yè)情況摸得很清楚，特別要摸清企業(yè)發(fā)展的瓶頸，明確發(fā)展的方向，這是問題的關(guān)鍵，也是我們與企業(yè)對接的重點。如果重點工作和措施不能對接好，這個企業(yè)的老總就要考慮換位。特別要加大對區(qū)域一把手責(zé)任制的力度，要把區(qū)域集團(tuán)的權(quán)力和義務(wù)、利益和責(zé)任，非常明確的加以落實和體現(xiàn)。目前，所有部門都在圍繞責(zé)任制這個重點開展工作。
記者：建筑和房產(chǎn)是我們目前最主要的兩大主業(yè)，它的興衰，事關(guān)廣廈全局。請問，經(jīng)營班子如何強(qiáng)化管理、發(fā)展提升？
鄭可集：對兩大主業(yè)的具體管理，即正常的業(yè)務(wù)管理，行業(yè)管理，專業(yè)管理和行政管理，我們都已經(jīng)授權(quán)了。建筑業(yè)的管理授權(quán)給建設(shè)集團(tuán)；房產(chǎn)業(yè)則授權(quán)給股份公司?？毓傻娜蝿?wù)主要是兩條：第一，管牢"管控紅線"，這是任何時候都不能放棄的；第二，抓責(zé)任制的制訂和落實，其中就包含了我們的目標(biāo)追求。然后，確保三種權(quán)力，即知情權(quán)、監(jiān)督權(quán)、考核權(quán)。從而，使我們的兩大主業(yè)，既落實了目標(biāo)管理，又有利于提高管理的專業(yè)化水準(zhǔn)。
記者：由于廣廈的三年目標(biāo)宏大，因而在一些人的眼里，特別是一些不太了解廣廈的同志，包括一些廣廈的朋友，卻是又喜又憂。他們擔(dān)心廣廈剛剛從宏觀調(diào)控中走出來，是否又要“鋪灘子”、“超常規(guī)”了？正為廣廈捏一把汗呢。
鄭可集：廣廈確實有過發(fā)展過快的教訓(xùn)，還為此交了“學(xué)費”。它告訴我們，控制風(fēng)險始終是第一位的。正因為如此，這個2007年本該達(dá)到的目標(biāo)才推遲到了2010年。按樓忠福主席的說法，這是“補(bǔ)課”。今天我們理解“發(fā)展是硬道理”，必須建立在“科學(xué)發(fā)展觀”的基礎(chǔ)上。
廣廈之所以堅信三年能夠拿下1000億，綜合內(nèi)外條件，主要是基于四點：
其一，我們24年的發(fā)展積累，已經(jīng)為廣廈建立了實現(xiàn)三年宏偉目標(biāo)的平臺。廣廈2007年的銷售額已經(jīng)達(dá)到400多億，如果每年增長33%，三年就可達(dá)到1000億。自1984年改革以來，廣廈23年年均復(fù)合增長44.8 %，最近9年年均復(fù)合增長41.33 %。故33%的增幅，在企業(yè)的新一輪上升周期中,通過努力是可以拿下的。
其二，我們已有的資本實力，為廣廈的資源整合和資本運作提供了寬闊的空間。廣廈的龐大資產(chǎn)不但很實，而且。優(yōu)質(zhì)，1998年至2002年收購的10多家大中型國有企業(yè)，均得到了大幅度的資產(chǎn)增值，這是大家有目共睹的。然而，最近5年來，我們的資源整合和資本運作，基本未有大的動作，這就從另一個角度說明，廣廈資本增值的潛力非常巨大。比如，3年內(nèi)爭取擁有4家上市公司，總市值超過600億，絕不是可望不可及的事。
其三，我們的國際業(yè)務(wù)已經(jīng)打開了局面，進(jìn)軍海外面臨前所未有的機(jī)遇。到現(xiàn)在為止，廣廈已經(jīng)有10家企業(yè)分別在阿爾及利亞、阿聯(lián)酋、卡塔爾、利比亞、安哥拉、馬來西亞、韓國、巴基斯坦等國家建立了工程承包的基地，取得了海外經(jīng)營的寶貴經(jīng)驗，擁有了一支從事海外經(jīng)營的骨干隊伍，并初步打響了品牌。因此，對廣廈來說，現(xiàn)在不是能否在海外承接到工程，能否立住腳的問題，而是我們到底能承受和消化多少量的問題。除了工程承包，我們還在房地產(chǎn)投資開發(fā)、市政、公路市場開拓、合資企業(yè)設(shè)立上，打開了路子，不斷提升海外運作的層次和水平。毫不夸張地說，2-3年之內(nèi)，廣廈的海外業(yè)務(wù)必定會有爆炸性的增長。
其四，我們已經(jīng)走出了宏觀調(diào)控和體制調(diào)整的艱難時期，廣廈的生機(jī)和活力再次到了迸發(fā)期。特別是通過了幾年 "制度優(yōu)先，兼顧發(fā)展"方針的貫徹實施，我們的體制基本理順了，管理制度更加健全了，管理鏈條縮短了，內(nèi)部的無序競爭消除了，企業(yè)重新走上了又好又快發(fā)展軌道。從而為廣廈三年宏偉目標(biāo)的實現(xiàn)，提供了內(nèi)在動力和制度保證。
總之，由于以上等等方面的綜合作用和協(xié)同效應(yīng)，廣廈面臨著難得的發(fā)展機(jī)遇。中國民營企業(yè)的發(fā)展，一開始就是超常規(guī)的，歷史已經(jīng)把廣廈推到了一個嶄新的發(fā)展階段。猶如一支部隊，當(dāng)條件不具備時，強(qiáng)行發(fā)動攻擊，難免會付出沉重代價；而當(dāng)條件已經(jīng)具備，需要我們?nèi)Z取勝利時，不敢前進(jìn)，不敢勝利，那同樣是一種錯誤。因此，我們一定要珍惜機(jī)遇，把握機(jī)遇，乘勢而上，真抓實干，滿懷信心地向既定目標(biāo)挺進(jìn)！
鄭可集：樓忠福主席提出的三年目標(biāo)非常宏大，鼓舞人心，凝聚人心。如何把大家的積極性充分調(diào)動起來，如何把目標(biāo)變成現(xiàn)實，經(jīng)營班子深感責(zé)任重大。一個共同的想法是，越是目標(biāo)宏大，越要頭腦冷靜，越要加緊工作，做到一步一個腳印。
記者：為什么抓落實首先抓總部？據(jù)我們所見，近年來，總部機(jī)關(guān)無論是制度建設(shè)、工作效率，還是精神面貌，已經(jīng)有了很大改觀，目前的總部機(jī)關(guān)還是有戰(zhàn)斗力的。
鄭可集：事實上總部的許多工作，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有到位。下面所有問題的根子都在總部。新春工作會議精神能否很好貫徹落實，三年目標(biāo)能否如期實現(xiàn)，最關(guān)鍵、最需要提升的恰恰就是總部。
記者：在最近召開的華僑匯報會上，樓忠福主席要求我們在思想觀念和工作方法上大膽創(chuàng)新。請談?wù)勗诤陚ツ繕?biāo)面前，總部自身建設(shè)如何改革創(chuàng)新？
鄭可集：根據(jù)新的目標(biāo)，總部今后三年完整的工作部署正在形成之中，很快就會上報董事局。08年的工作思路，我在新春工作會議上所作的報告中，雖然有了詳細(xì)描述，但肯定會有調(diào)整和變革。眼下，總部的機(jī)構(gòu)改革和人事調(diào)整已全面展開。原來 11個部門，現(xiàn)并成了7個部。這次改革不是簡單地減掉多少編制，減掉多少人，核心是要提高素質(zhì)能力，確保目標(biāo)能夠落地。各部門如沒有明確定編、定崗、定責(zé)、定薪的改革方案，一律不予通過；總部人員要重新實行競聘上崗；某些部門的工資可以實行打包，10個人的事情7個人搞好了，可以給你10個人的工資待遇；經(jīng)營班子也要制定工作規(guī)則并下發(fā)各單位，不單要嚴(yán)格自律，還要讓大家監(jiān)督；所有人員的年終考核，都要與整個企業(yè)的發(fā)展、效益掛鉤。這些工作限定在3月底前完成。
記者：廣廈是一家主業(yè)突出、多元化、綜合性的大企業(yè)，董事局制定的三年宏偉目標(biāo)，更是一項系統(tǒng)工程，廣廈的經(jīng)營班子應(yīng)該是統(tǒng)攬全局的"鋼琴演奏家"。請問鄭總裁，經(jīng)營班子在狠抓總部自身建設(shè)的同時，對整個企業(yè)的經(jīng)營管理，是怎么與三年目標(biāo)對接的？
鄭可集：廣廈的整個發(fā)展戰(zhàn)略，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)改革以及大的體制調(diào)整，包括產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向等重大問題，董事局都已有了明晰的思路。在貫徹落實中，經(jīng)營班子有很多很多工作要做。各條戰(zhàn)線，條條塊塊，我們都已作了明確分工，重點工作也作了梳理。當(dāng)務(wù)之急是落實責(zé)任制。
責(zé)任制是總部對下屬企業(yè)管理的龍頭抓手，重中之重。各企業(yè)今后三年的目標(biāo)，就是責(zé)任制的主要內(nèi)容。這次一定要打破常規(guī)，堅持“一企一策”。與任何一家企業(yè)簽訂責(zé)任制，都會事先把企業(yè)情況摸得很清楚，特別要摸清企業(yè)發(fā)展的瓶頸，明確發(fā)展的方向，這是問題的關(guān)鍵，也是我們與企業(yè)對接的重點。如果重點工作和措施不能對接好，這個企業(yè)的老總就要考慮換位。特別要加大對區(qū)域一把手責(zé)任制的力度，要把區(qū)域集團(tuán)的權(quán)力和義務(wù)、利益和責(zé)任，非常明確的加以落實和體現(xiàn)。目前，所有部門都在圍繞責(zé)任制這個重點開展工作。
記者：建筑和房產(chǎn)是我們目前最主要的兩大主業(yè)，它的興衰，事關(guān)廣廈全局。請問，經(jīng)營班子如何強(qiáng)化管理、發(fā)展提升？
鄭可集：對兩大主業(yè)的具體管理，即正常的業(yè)務(wù)管理，行業(yè)管理，專業(yè)管理和行政管理，我們都已經(jīng)授權(quán)了。建筑業(yè)的管理授權(quán)給建設(shè)集團(tuán)；房產(chǎn)業(yè)則授權(quán)給股份公司?？毓傻娜蝿?wù)主要是兩條：第一，管牢"管控紅線"，這是任何時候都不能放棄的；第二，抓責(zé)任制的制訂和落實，其中就包含了我們的目標(biāo)追求。然后，確保三種權(quán)力，即知情權(quán)、監(jiān)督權(quán)、考核權(quán)。從而，使我們的兩大主業(yè)，既落實了目標(biāo)管理，又有利于提高管理的專業(yè)化水準(zhǔn)。
記者：由于廣廈的三年目標(biāo)宏大，因而在一些人的眼里，特別是一些不太了解廣廈的同志，包括一些廣廈的朋友，卻是又喜又憂。他們擔(dān)心廣廈剛剛從宏觀調(diào)控中走出來，是否又要“鋪灘子”、“超常規(guī)”了？正為廣廈捏一把汗呢。
鄭可集：廣廈確實有過發(fā)展過快的教訓(xùn)，還為此交了“學(xué)費”。它告訴我們，控制風(fēng)險始終是第一位的。正因為如此，這個2007年本該達(dá)到的目標(biāo)才推遲到了2010年。按樓忠福主席的說法，這是“補(bǔ)課”。今天我們理解“發(fā)展是硬道理”，必須建立在“科學(xué)發(fā)展觀”的基礎(chǔ)上。
廣廈之所以堅信三年能夠拿下1000億，綜合內(nèi)外條件，主要是基于四點：
其一，我們24年的發(fā)展積累，已經(jīng)為廣廈建立了實現(xiàn)三年宏偉目標(biāo)的平臺。廣廈2007年的銷售額已經(jīng)達(dá)到400多億，如果每年增長33%，三年就可達(dá)到1000億。自1984年改革以來，廣廈23年年均復(fù)合增長44.8 %，最近9年年均復(fù)合增長41.33 %。故33%的增幅，在企業(yè)的新一輪上升周期中,通過努力是可以拿下的。
其二，我們已有的資本實力，為廣廈的資源整合和資本運作提供了寬闊的空間。廣廈的龐大資產(chǎn)不但很實，而且。優(yōu)質(zhì)，1998年至2002年收購的10多家大中型國有企業(yè)，均得到了大幅度的資產(chǎn)增值，這是大家有目共睹的。然而，最近5年來，我們的資源整合和資本運作，基本未有大的動作，這就從另一個角度說明，廣廈資本增值的潛力非常巨大。比如，3年內(nèi)爭取擁有4家上市公司，總市值超過600億，絕不是可望不可及的事。
其三，我們的國際業(yè)務(wù)已經(jīng)打開了局面，進(jìn)軍海外面臨前所未有的機(jī)遇。到現(xiàn)在為止，廣廈已經(jīng)有10家企業(yè)分別在阿爾及利亞、阿聯(lián)酋、卡塔爾、利比亞、安哥拉、馬來西亞、韓國、巴基斯坦等國家建立了工程承包的基地，取得了海外經(jīng)營的寶貴經(jīng)驗，擁有了一支從事海外經(jīng)營的骨干隊伍，并初步打響了品牌。因此，對廣廈來說，現(xiàn)在不是能否在海外承接到工程，能否立住腳的問題，而是我們到底能承受和消化多少量的問題。除了工程承包，我們還在房地產(chǎn)投資開發(fā)、市政、公路市場開拓、合資企業(yè)設(shè)立上，打開了路子，不斷提升海外運作的層次和水平。毫不夸張地說，2-3年之內(nèi)，廣廈的海外業(yè)務(wù)必定會有爆炸性的增長。
其四，我們已經(jīng)走出了宏觀調(diào)控和體制調(diào)整的艱難時期，廣廈的生機(jī)和活力再次到了迸發(fā)期。特別是通過了幾年 "制度優(yōu)先，兼顧發(fā)展"方針的貫徹實施，我們的體制基本理順了，管理制度更加健全了，管理鏈條縮短了，內(nèi)部的無序競爭消除了，企業(yè)重新走上了又好又快發(fā)展軌道。從而為廣廈三年宏偉目標(biāo)的實現(xiàn)，提供了內(nèi)在動力和制度保證。
總之，由于以上等等方面的綜合作用和協(xié)同效應(yīng)，廣廈面臨著難得的發(fā)展機(jī)遇。中國民營企業(yè)的發(fā)展，一開始就是超常規(guī)的，歷史已經(jīng)把廣廈推到了一個嶄新的發(fā)展階段。猶如一支部隊，當(dāng)條件不具備時，強(qiáng)行發(fā)動攻擊，難免會付出沉重代價；而當(dāng)條件已經(jīng)具備，需要我們?nèi)Z取勝利時，不敢前進(jìn)，不敢勝利，那同樣是一種錯誤。因此，我們一定要珍惜機(jī)遇，把握機(jī)遇，乘勢而上，真抓實干，滿懷信心地向既定目標(biāo)挺進(jìn)！
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