企業(yè)現(xiàn)狀：近年來，在全國成功購并和控股十幾家大中型國有企業(yè)，且涉及不同領(lǐng)域；
面臨問題：不同的企業(yè)文化，難免會發(fā)生“貌合神離”、“同床異夢”等現(xiàn)象，存在多種“聲音”；
企業(yè)文化“藥方”：注重不同企業(yè)在文化上的滲透、磨合和優(yōu)化過程，從根本上解決企業(yè)購并中的“人心”問題。
本報訊 近年來，浙江廣廈控股創(chuàng)業(yè)投資有限公司在全國成功購并和控股了十幾家大中型國有企業(yè)，成為以建筑和房產(chǎn)為主業(yè)，涵蓋旅游、酒店、能源、金融、教育、醫(yī)療、文化傳媒等領(lǐng)域的大型企業(yè)集團。廣廈在購并中，一般僅派去兩個人：董事長和財務(wù)總監(jiān)；引進兩樣?xùn)|西：理念和機制，卻能購并一家，成功一家。究其原因，注重購并企業(yè)的文化融合功不可沒。
正如廣廈董事局主席樓忠福所說，“要保證公司購并企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，就必須解決管理機制、多元文化的沖突，將其文化融進廣廈的企業(yè)文化中。在完善組織結(jié)構(gòu)和制度建設(shè)的同時，建立具有鮮明廣廈特色的統(tǒng)一的文化，使員工能夠認(rèn)同并凝聚在廣廈這一共同的旗幟之下，成為團結(jié)奮進的新一代廣廈人。”
不同的企業(yè)有不同的文化，如果在企業(yè)購并過程中，僅僅重視企業(yè)硬件的重組，不從深層次上去進行文化整合和提升，就難免會發(fā)生“貌合神離”、“同床異夢”等現(xiàn)象，乃至有些購并企業(yè)時過多年，內(nèi)部還存在著多種“聲音”，離心離德，矛盾重重，影響企業(yè)的發(fā)展，從而導(dǎo)致企業(yè)購并失敗。
作為民營企業(yè)，廣廈購并和控股的一些國有企業(yè)，曾經(jīng)為我國的經(jīng)濟建設(shè)和社會發(fā)展做出過很大的貢獻。但由于傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟制度的影響，這些企業(yè)近些年來的發(fā)展落后了，觀念、機制、文化都與市場競爭的大形勢很不適應(yīng)。廣廈對這些企業(yè)購并整合以后，面臨一個非常突出的問題，就是多元文化和管理機制的融合。
廣廈在文化融合中走的第一步棋就是企業(yè)價值觀的統(tǒng)一。購并伊始就宣傳企業(yè)精神、價值理念，灌輸企業(yè)目標(biāo)和宗旨，從而使購并企業(yè)職工真正體會到新的企業(yè)精神和理念的內(nèi)涵，接受新的企業(yè)文化。廣廈在購并重慶一建時，就提出了“全面責(zé)任制、徹底市場化”的經(jīng)營理念，同時提出了“只換思想不換人，不換思想才換人”的觀點，讓職工迅速跳出長期在計劃經(jīng)濟條件下的思維模式，融入市場經(jīng)濟的大潮中。
企業(yè)文化也是行為文化，這種行為準(zhǔn)則和規(guī)范，是一個企業(yè)有別于其他企業(yè)的重要標(biāo)識。對此，要把購并企業(yè)重新制定或修訂職工行為規(guī)范、約束職工言行舉止的標(biāo)準(zhǔn)、準(zhǔn)則工作，作為企業(yè)文化建設(shè)的一項重要內(nèi)容落實好。
在購并企業(yè)過程中廣廈非常注意兩個方面：一是遵循從實際出發(fā)的原則，根據(jù)購并企業(yè)的不同情況區(qū)別對待。二是雙方都應(yīng)注意克服對對方文化、理念的排斥心理，加強相互的了解與交流，吸納對方文化的精華，發(fā)展成為經(jīng)過融合后更為優(yōu)秀的企業(yè)文化。
廣廈購并企業(yè)的實踐表明，企業(yè)價值觀的共識和思想的統(tǒng)一，可以從根本上解決企業(yè)購并中的“人心”問題，減少碰撞和摩擦；可以縮短“適應(yīng)期”，提前進入“融合期”，進而帶來“創(chuàng)造期”。
來源：《工人日報》作者：詹建勝 2007-01-25
面臨問題：不同的企業(yè)文化，難免會發(fā)生“貌合神離”、“同床異夢”等現(xiàn)象，存在多種“聲音”；
企業(yè)文化“藥方”：注重不同企業(yè)在文化上的滲透、磨合和優(yōu)化過程，從根本上解決企業(yè)購并中的“人心”問題。
本報訊 近年來，浙江廣廈控股創(chuàng)業(yè)投資有限公司在全國成功購并和控股了十幾家大中型國有企業(yè)，成為以建筑和房產(chǎn)為主業(yè)，涵蓋旅游、酒店、能源、金融、教育、醫(yī)療、文化傳媒等領(lǐng)域的大型企業(yè)集團。廣廈在購并中，一般僅派去兩個人：董事長和財務(wù)總監(jiān)；引進兩樣?xùn)|西：理念和機制，卻能購并一家，成功一家。究其原因，注重購并企業(yè)的文化融合功不可沒。
正如廣廈董事局主席樓忠福所說，“要保證公司購并企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，就必須解決管理機制、多元文化的沖突，將其文化融進廣廈的企業(yè)文化中。在完善組織結(jié)構(gòu)和制度建設(shè)的同時，建立具有鮮明廣廈特色的統(tǒng)一的文化，使員工能夠認(rèn)同并凝聚在廣廈這一共同的旗幟之下，成為團結(jié)奮進的新一代廣廈人。”
不同的企業(yè)有不同的文化，如果在企業(yè)購并過程中，僅僅重視企業(yè)硬件的重組，不從深層次上去進行文化整合和提升，就難免會發(fā)生“貌合神離”、“同床異夢”等現(xiàn)象，乃至有些購并企業(yè)時過多年，內(nèi)部還存在著多種“聲音”，離心離德，矛盾重重，影響企業(yè)的發(fā)展，從而導(dǎo)致企業(yè)購并失敗。
作為民營企業(yè)，廣廈購并和控股的一些國有企業(yè)，曾經(jīng)為我國的經(jīng)濟建設(shè)和社會發(fā)展做出過很大的貢獻。但由于傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟制度的影響，這些企業(yè)近些年來的發(fā)展落后了，觀念、機制、文化都與市場競爭的大形勢很不適應(yīng)。廣廈對這些企業(yè)購并整合以后，面臨一個非常突出的問題，就是多元文化和管理機制的融合。
廣廈在文化融合中走的第一步棋就是企業(yè)價值觀的統(tǒng)一。購并伊始就宣傳企業(yè)精神、價值理念，灌輸企業(yè)目標(biāo)和宗旨，從而使購并企業(yè)職工真正體會到新的企業(yè)精神和理念的內(nèi)涵，接受新的企業(yè)文化。廣廈在購并重慶一建時，就提出了“全面責(zé)任制、徹底市場化”的經(jīng)營理念，同時提出了“只換思想不換人，不換思想才換人”的觀點，讓職工迅速跳出長期在計劃經(jīng)濟條件下的思維模式，融入市場經(jīng)濟的大潮中。
企業(yè)文化也是行為文化，這種行為準(zhǔn)則和規(guī)范，是一個企業(yè)有別于其他企業(yè)的重要標(biāo)識。對此，要把購并企業(yè)重新制定或修訂職工行為規(guī)范、約束職工言行舉止的標(biāo)準(zhǔn)、準(zhǔn)則工作，作為企業(yè)文化建設(shè)的一項重要內(nèi)容落實好。
在購并企業(yè)過程中廣廈非常注意兩個方面：一是遵循從實際出發(fā)的原則，根據(jù)購并企業(yè)的不同情況區(qū)別對待。二是雙方都應(yīng)注意克服對對方文化、理念的排斥心理，加強相互的了解與交流，吸納對方文化的精華，發(fā)展成為經(jīng)過融合后更為優(yōu)秀的企業(yè)文化。
廣廈購并企業(yè)的實踐表明，企業(yè)價值觀的共識和思想的統(tǒng)一，可以從根本上解決企業(yè)購并中的“人心”問題，減少碰撞和摩擦；可以縮短“適應(yīng)期”，提前進入“融合期”，進而帶來“創(chuàng)造期”。
來源：《工人日報》作者：詹建勝 2007-01-25
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