建設(shè)集團(tuán)優(yōu)化整合帶來喜人變化
基層管理效能不斷提升，并涌現(xiàn)出年產(chǎn)值30億元的分公司
近日，廣廈建設(shè)集團(tuán)傳來捷報(bào)，下屬安徽分公司2013年產(chǎn)值一舉突破30億元，成為廣廈有史以來年產(chǎn)值最高的分公司。這一成績(jī)的取得與安徽分公司經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)注重市場(chǎng)開拓、品牌建設(shè)、誠信經(jīng)營(yíng)和精心施工分不開，更是建設(shè)集團(tuán)近年來貫徹控股公司優(yōu)化整合要求的實(shí)踐成果。
近年來，廣廈建設(shè)集團(tuán)圍繞“五四三二一”的總體工作思路，堅(jiān)持穩(wěn)健發(fā)展，秉承“整合優(yōu)化、精干高效、防控風(fēng)險(xiǎn)、轉(zhuǎn)型升級(jí)”的管理思路，各項(xiàng)工作穩(wěn)步推進(jìn)，2013年產(chǎn)值和業(yè)務(wù)承接均創(chuàng)下歷史新高。尤其是通過優(yōu)化整合，推行分公司差異化管理和黑名單制度，在基地和人才隊(duì)伍建設(shè)、機(jī)關(guān)工作效能提高等方面取得了明顯成效，不僅創(chuàng)新了激勵(lì)機(jī)制，探索了優(yōu)化模式，加強(qiáng)了大基地、大市場(chǎng)建設(shè)，涌現(xiàn)出如安徽分公司這樣的產(chǎn)值超30億的優(yōu)質(zhì)基地，也大大推動(dòng)了整個(gè)集團(tuán)健康、平穩(wěn)的發(fā)展。
扶優(yōu)扶強(qiáng)扶大，大基地建設(shè)得到加強(qiáng)。
2011年，建設(shè)集團(tuán)提出了打造“五大基地、七大市場(chǎng)”的目標(biāo)，2011年始，集團(tuán)開始推行分公司差異化管理和風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目及責(zé)任人“黑名單”制度，2013年，集團(tuán)又出臺(tái)了《融資擔(dān)保管理辦法》，結(jié)合分公司經(jīng)營(yíng)狀況、產(chǎn)值規(guī)模、風(fēng)險(xiǎn)控制、管理能力、對(duì)集團(tuán)貢獻(xiàn)等情況，對(duì)差異化評(píng)級(jí)后等級(jí)高的分公司給予更多的融資額度支持，同時(shí)，享受借款利息優(yōu)惠和建造師資源傾斜。這些措施的相繼出臺(tái)，使安徽、西安、貴州等分公司脫穎而出。2013年，安徽分公司年產(chǎn)值突破30億元，由此產(chǎn)生出廣廈有史以來產(chǎn)值最高的分公司。年完成產(chǎn)值超過10億的大基地有3個(gè)，分別是安徽、浙江和貴州；達(dá)到5億元的分公司有4家，分別是西安、安裝、湖州和贛北等。產(chǎn)值排名前六的幾家分公司產(chǎn)值總和已占建設(shè)集團(tuán)總產(chǎn)值的61.65%。
撤劣控弱并小，分公司重組力度加大。
撤劣控弱并小也是分公司優(yōu)化整合，降低風(fēng)險(xiǎn)的重要舉措。嘉興公司目前由杜文丁擔(dān)任負(fù)責(zé)人，全面負(fù)責(zé)嘉興建筑市場(chǎng)的開拓和原有歷史遺留問題的處置。深圳公司由郭榮強(qiáng)擔(dān)任總經(jīng)理，部門設(shè)置和人員配備工作已完成，分公司管理逐步走向正軌，面貌煥然一新。重慶公司已與王志剛簽訂了責(zé)任制，由其全面負(fù)責(zé)重慶市場(chǎng)業(yè)務(wù)。湖北分公司，集團(tuán)要求盡快處置歷史遺留問題及訴訟案件，最大限度止虧減損。廣五建已完成清算工作；杭州分公司已經(jīng)注銷；溫州分公司已收歸廣一建管理。
通過資源整合，重組后的廣一建，迅速壯大了人員隊(duì)伍，增強(qiáng)了項(xiàng)目管理力量，業(yè)務(wù)承接勢(shì)頭呈上升趨勢(shì)，2013年全年新承接業(yè)務(wù)已超過10億元，且以公建項(xiàng)目居多，在溫州地區(qū)已經(jīng)形成規(guī)模。四川、遼寧、山西、云南、江西等分公司發(fā)展勢(shì)頭也較好，新承接和產(chǎn)值完成均有較大增長(zhǎng)。
機(jī)關(guān)人員得到優(yōu)化，更精干更高效。
精干高效是對(duì)總部人員的要求。建設(shè)集團(tuán)首先從經(jīng)營(yíng)班子人員開始“動(dòng)刀”削減，通過調(diào)動(dòng)、解聘、辦理退休等方式，班子人員由原先的12人，減縮到7人，相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)班子成員的分工也作了調(diào)整?，F(xiàn)在集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)班子人員更精進(jìn)、職責(zé)更明確、更具活力，是一支精干高效的領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍。而通過換崗、分流、解聘，部門員工也做了大幅精簡(jiǎn)，去年全年總部人員共精簡(jiǎn)分流21人，最終達(dá)到控股公司要求的70人。
公司還積極引進(jìn)一級(jí)建造師近40人，一定程度上緩解了建造師緊缺的現(xiàn)狀；引進(jìn)副總工、造價(jià)主管、工程主管、外派會(huì)計(jì)等專業(yè)技術(shù)人才，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，使目前的人才狀況更趨合理、更符合現(xiàn)代企業(yè)人才需求，員工優(yōu)化率超過14%。
集團(tuán)還完善了部門責(zé)任制，創(chuàng)新了職能部門考核和述職機(jī)制，新的考核指標(biāo)設(shè)置更科學(xué)，獎(jiǎng)懲措施更合理，部門負(fù)責(zé)人的薪酬分配建議權(quán)得到體現(xiàn)?？偛繂T工實(shí)行360度績(jī)效考核，部門正副職首次面向全體員工和經(jīng)營(yíng)班子述職，總部員工首次全面接受分公司的滿意度考評(píng)，此舉既有利于機(jī)關(guān)員工的作風(fēng)改善和工作效率的提高，也使優(yōu)化整合工作得到深化，得到提升，為打造建設(shè)集團(tuán)總部精干高效的管理團(tuán)隊(duì)起到了推波助瀾的作用。
2014年，建設(shè)集團(tuán)將繼續(xù)推行“優(yōu)化整合、精干高效、防控風(fēng)險(xiǎn)、轉(zhuǎn)型升級(jí)”，力爭(zhēng)在新的起點(diǎn)上，再創(chuàng)歷史佳績(jī)！
建設(shè)集團(tuán)安徽分公司承建的安徽省政務(wù)服務(wù)中心大廈，該項(xiàng)目獲得2013年國家優(yōu)質(zhì)工程獎(jiǎng)。
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