2007年，對廣廈來說是極具挑戰(zhàn)的一年，一方面，國家對建筑和房地產(chǎn)業(yè)的宏觀調(diào)控力度是前所未有的，政策上屢出“重拳”，銀根緊縮，土地嚴(yán)控；另一方面，又是廣廈的改革調(diào)整年，是廣廈新的經(jīng)營班子實施新的管控制度的第一年，許多工作都處于摸索階段，困難重重，課題多多。面對如此嚴(yán)峻的形勢，一年來，在董事局和樓忠福主席的正確戰(zhàn)略決策指導(dǎo)下，圍繞“一切以控制風(fēng)險為中心，一切以提高經(jīng)濟效益為中心”和“制度優(yōu)先，兼顧發(fā)展”的指導(dǎo)思想，控股公司經(jīng)營班子精誠團結(jié)、攻堅克難；各區(qū)域（直屬）集團、成員單位開拓創(chuàng)新，求真務(wù)實；廣大干部員工齊心協(xié)力、迎難而上。我們渡過了宏觀調(diào)控，沖破了資金瓶頸，抓住了市場機遇，取得了可喜的業(yè)績：企業(yè)總體運行穩(wěn)健，經(jīng)營目標(biāo)完成良好，資本運作成效明顯，管控體系逐步推行，品牌建設(shè)成績突出。通過全體廣廈人的努力，廣廈堅定穩(wěn)健、充滿自信地走過了2007年。
2007，廣廈年初制訂的各項經(jīng)濟指標(biāo)都超額完成，是歷年來完成情況最好的一年。
盤點07廣廈，碩果累累，精彩紛呈，亮點多多：
（一）建筑業(yè)根基扎實，發(fā)展勢頭強勁
1、龍頭骨干企業(yè)業(yè)績突出，整體運行質(zhì)量穩(wěn)步提升
東陽三建作為廣廈發(fā)祥的根據(jù)地，充分發(fā)揚了廣廈艱苦創(chuàng)業(yè)、求真務(wù)實的優(yōu)良傳統(tǒng)，在遇到體制制約、資源瓶頸的條件下，內(nèi)抓管理，外拓市場，全面完成控股下達(dá)的半年加壓指標(biāo)，在所有建筑企業(yè)中，完成率位居第一，不愧為廣廈建筑業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)。
以建筑業(yè)為主的京津渝企業(yè)，07年完成總產(chǎn)值突破百億大關(guān)，而且產(chǎn)權(quán)改革全面實施，走在了我們所有建筑企業(yè)前頭，不愧為廣廈區(qū)域集團的龍頭老大。
廣宏公司作為缺資源、缺人才的企業(yè)，上下齊心，奮力拼搏，自我加壓，各項指標(biāo)完成率均居建筑企業(yè)前茅，成績來之不易，難能可貴。
湖北六建、陜西路橋等其他改制企業(yè)，雖然遇到了一些困難，但是發(fā)展后勁依然良好。
我們的一些專業(yè)建筑公司，像杭州監(jiān)理公司、設(shè)計院、市政公司、園林公司，在走專業(yè)發(fā)展的道路上已經(jīng)打下了堅實的基礎(chǔ)，將會迎來新的發(fā)展。
建設(shè)集團從行業(yè)管理到自主經(jīng)營，體制作了重大調(diào)整，廣一建與建設(shè)集團有效整合，在樓明董事長的領(lǐng)導(dǎo)下，建設(shè)集團新承接高、大、難工程列廣廈全建筑企業(yè)之首，完成了機制調(diào)整的漂亮轉(zhuǎn)身，為今后發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。
2、海外市場取得突破性進(jìn)展
2007年，廣廈建筑業(yè)海外市場取得了突破性進(jìn)展，特別是在樓忠福主席視察了海外市場后，廣廈的國際戰(zhàn)略和海外事業(yè)全面提速。東陽三建在阿爾及利亞完成產(chǎn)值約4000萬美元；京津渝四家骨干企業(yè)全部實現(xiàn)“走出去”戰(zhàn)略，在馬來西亞、安哥拉、阿聯(lián)酋、卡塔爾等地基本完成布局，新承接業(yè)務(wù)近15億元人民幣。廣廈建設(shè)在控股公司統(tǒng)一協(xié)調(diào)下，由陜西路橋、上海耿耿共同參與，組成工作組已進(jìn)駐阿爾及利亞，為在海外打響廣廈品牌， 進(jìn)一步拓展海外市場，迎來海外事業(yè)的新發(fā)展打下了良好的基礎(chǔ)。
3、風(fēng)險控制、清欠工作初見成效
2007年，我們建筑業(yè)的一個主題就是要全面控制經(jīng)營風(fēng)險，這項工作在我們一些重點骨干企業(yè)已經(jīng)初見成效。京津渝企業(yè)在控制風(fēng)險方面下了很大的決心，采取了有利的措施；東陽三建、廣宏公司、建設(shè)集團等重點骨干企業(yè)也在這些方面取得了明顯成效。
4、屬地管理初見成效
07年實施了建筑業(yè)的全面屬地管理，避免內(nèi)部的惡性競爭，是我們管理的一大重點。這項工作經(jīng)過全體廣廈建筑人的共同努力，已經(jīng)初見成效。
5、管理、技術(shù)創(chuàng)新能力提升，創(chuàng)杯爭優(yōu)捷報頻傳
各建筑企業(yè)采取了一系列措施，提升自身經(jīng)營管理水平和技術(shù)創(chuàng)新能力。建設(shè)集團近期又與浙江大學(xué)合作成立了技術(shù)中心，為今后承接高大難工程、為廣廈建筑業(yè)的技術(shù)發(fā)展奠定了扎實的基礎(chǔ)；東陽三建的文明標(biāo)化管理，嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)，狠抓現(xiàn)場，效果明顯，并及時總結(jié)和推廣了“中山經(jīng)驗”，設(shè)立專項科研經(jīng)費；杭州建工加強了施工質(zhì)量和新技術(shù)、新工藝、新材料、新設(shè)備等方面的專題科研，為推動企業(yè)技術(shù)進(jìn)步創(chuàng)造了條件。全年廣廈建筑業(yè)共獲得省級優(yōu)質(zhì)工程49個、省級標(biāo)化工程65個。建設(shè)集團、東陽三建等5家單位獲“創(chuàng)魯班獎工程特別榮譽企業(yè)”獎，全公司共有十多名項目經(jīng)理被授予“創(chuàng)魯班獎優(yōu)秀項目經(jīng)理”稱號。
（二）房地產(chǎn)業(yè)銷售回籠創(chuàng)歷史新高，重點開發(fā)項目業(yè)績喜人
2007年，廣廈各房地產(chǎn)企業(yè)抓住市場轉(zhuǎn)暖的機遇，加大銷售力度，銷售回籠取得了歷年最好成績，真正實現(xiàn)了年初提出的“回籠大于投入”的戰(zhàn)略目標(biāo)。各房產(chǎn)項目公司主要經(jīng)營指標(biāo)完成情況與歷年相比，計劃完成率顯著提高，尤其是合同銷售額和回籠資金比去年同期分別增長了202%和214%，同口徑比分別增長了95%和99%。等于是翻了一番。
1、銷售回籠業(yè)績喜人。
天都城全年銷售超1400套房源，創(chuàng)下了余杭區(qū)銷售套數(shù)冠軍稱號，房價從3000多元一路飚升到6000多元，并且出現(xiàn)漏夜排隊買房現(xiàn)象。
南京長江路九號項目首次開盤就創(chuàng)下了三個奇跡：“營銷費用最低，銷售速度最快，銷售單價最高”，成為引領(lǐng)南京樓市的標(biāo)志性樓盤。
通和置業(yè)用半年多時間完成了全年的銷售任務(wù)，銷售價格明顯提升，客戶口碑良好。
杭州檀香園項目在主席的決策下，經(jīng)過重新包裝，取得了杭州市場月度銷售冠軍的業(yè)績，房價從15000提到了20000多，還供不應(yīng)求。
江南置業(yè)的紫荊山莊項目，在顧海松的帶領(lǐng)下，取得了優(yōu)異的經(jīng)濟效益和社會效益。
西安水岸東方項目，07年上半年抓住機會，多次開盤銷售，取得了良好的銷售業(yè)績。
2、品牌影響力全面提升。
廣廈房產(chǎn)最大的問題就是各自為陣，缺乏統(tǒng)一的品牌影響力，但07年在這些方面實現(xiàn)了質(zhì)的突破。
南京長江路九號項目可以說一夜成為南京高檔住宅的領(lǐng)袖、房地產(chǎn)市場的標(biāo)桿。
天都城作為全國房產(chǎn)業(yè)的“航母級”大盤，通過舉辦一系列活動，知名度與品牌形象迅速提升。
檀香園項目以全新的品牌形象展現(xiàn)給杭城，為廣廈在杭州樹立了高檔公寓住宅的精品形象。
通和置業(yè)管理規(guī)范有序，客戶認(rèn)同度很高，南岸花城、戈雅公寓等樓盤獲得業(yè)主的一致好評。
3、成本管理的意識和自我解決問題的能力普遍增強。
（三）其它產(chǎn)業(yè)運行良好，自我發(fā)展能力增強
2007年，各企業(yè)積極應(yīng)對政策、市場變化，發(fā)展思路清晰，重經(jīng)營、抓管理，企業(yè)的自我發(fā)展能力有了較大提高，成效明顯。
廣廈水電在盧淳良老總的帶領(lǐng)下，通過10年的艱苦創(chuàng)業(yè)，從600萬資本金到今天成功實現(xiàn)資本運作，為廣廈賺回了6個多億，充分體現(xiàn)了廣廈人的創(chuàng)業(yè)精神。
廣廈學(xué)院成立5多年時間，招生規(guī)模從2000人發(fā)展到了11000人，收入從1000多萬元上升到一個多億，已成為名符其實的萬人大學(xué)。
廣福醫(yī)院在王永興院長的帶領(lǐng)下，通過3年的努力，規(guī)模實現(xiàn)了翻番，效益年年提升。2007年，廣福醫(yī)院業(yè)務(wù)量居金華市區(qū)大醫(yī)院之列，在全省民營醫(yī)院中名列第一。
上海明凱改制后實現(xiàn)了平穩(wěn)過渡，基本理清了產(chǎn)業(yè)整合和發(fā)展的思路，培育了新的經(jīng)濟增長點，為區(qū)域集團的后續(xù)發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。
舟山能源項目屬國家級大型項目，開中國民營企業(yè)大規(guī)模進(jìn)軍原油、成品油經(jīng)營領(lǐng)域之先河?，F(xiàn)在項目已經(jīng)取得了實質(zhì)性進(jìn)展。
萬福建材雖然企業(yè)規(guī)模不大，但在鈄秀芳總經(jīng)理的帶領(lǐng)下，精打細(xì)算，勇拓市場，為廣廈創(chuàng)建了一個良好的融資平臺。
青年時報自我發(fā)展能力進(jìn)一步增強，改變了以往需要控股公司“輸血”的局面，實現(xiàn)扭虧為盈。
這里特別值得一提的是廣廈男籃，我們廣廈男籃初生牛犢不怕虎，自2006年晉級CBA后，又在本賽季首次闖入季后賽。球隊在出師不利，開局連輸七場的情況下并不認(rèn)輸，奮起直追，把強隊八一拉下馬，把今年的冠軍廣東隊拖進(jìn)加時賽，體現(xiàn)了廣廈人永不服輸?shù)木瘢乙o予他們特別的表揚。
（四）資本運作成效明顯，突破了資金瓶頸。
一是2007年4月，股份公司成功實現(xiàn)股改和定向增發(fā)，市值一下子增加到120多億，為企業(yè)融資和進(jìn)一步發(fā)展作出了突出貢獻(xiàn)。
二是廣廈水電的資源整合，通過與美國中華水電公司七個多月的艱難談判，已取得全面成功，年前股本金已經(jīng)全部到位。這個項目的成功運作，為廣廈以后的資本運作創(chuàng)造了很好的國際渠道和平臺。
三是與江蘇國聯(lián)信托的合作，取得全面成功。
在資本運作方面，還要提兩件影響廣廈發(fā)展的大事。一件是金信，一件是北生藥業(yè)。這兩件事情，可以說是07年困擾了廣廈的發(fā)展，給廣廈的經(jīng)營工作帶來了巨大的壓力，但這兩件事情都已經(jīng)得到圓滿解決。
（五）品牌建設(shè)成績突出
一是廣廈控股首次獲得全國五一勞動獎狀和全國職工職業(yè)道德建設(shè)十佳單位，在這樣的環(huán)境下獲得如此高的榮譽，實屬不易。
二是連續(xù)三年榮獲中國優(yōu)秀企業(yè)公民稱號，9月份在北京釣魚臺國賓館舉行了《廣廈集團企業(yè)公民報告》新聞發(fā)布會，這是通過第三方機構(gòu)向全社會發(fā)布的全國首份建筑業(yè)《企業(yè)公民報告》，引起了全國媒體的極大關(guān)注。
三是繼2006年重慶一建首創(chuàng)的農(nóng)民工管理“四好”經(jīng)驗在全國推廣后，2007年由重慶一建農(nóng)民工合唱團演唱的《農(nóng)民工之歌》經(jīng)溫家寶總理的推薦上中央電視臺春節(jié)聯(lián)歡晚會，這不僅是對廣廈，也是對全國農(nóng)民工的巨大鼓舞和激勵。
如此等等，亮點不一而足。
回首過去的一年，可以說風(fēng)險無處不在，壓力前所未有。這一年，對控股公司經(jīng)營班子、對各單位領(lǐng)導(dǎo)班子來說，都是一次嚴(yán)峻的考驗和鍛煉，上述成績，來之不易，我們甚至可以說是突破重圍，實現(xiàn)了浴火重生。
在肯定成績的同時，我們也要清醒地看到存的問題和不足。關(guān)于這些問題和不足，在年前的華僑會議上，樓忠福主席跟我已經(jīng)做了全面的解剖，我們會在責(zé)任制簽訂的時候跟企業(yè)一一明確，在此不一一作點評。
2008年的工作思路和工作重點
2008年是奧運年，是改革開放30周年，其特殊性不言而喻。2008年也是充滿機遇和希望的一年，經(jīng)過四年宏觀調(diào)控的歷練，廣廈積累了豐富的經(jīng)驗，具備了抵御風(fēng)浪的能力，已經(jīng)走出了低谷，渡過了最艱難的時期，走上了健康發(fā)展的道路。
2008年工作的總體思路是：以體制改革為動力，以規(guī)范管理為中心，以提升效益為標(biāo)準(zhǔn)，資本經(jīng)營與生產(chǎn)經(jīng)營并舉，確保廣廈穩(wěn)健有序發(fā)展。
2008年控股公司總體經(jīng)營目標(biāo)任務(wù)是：全年計劃完成營業(yè)收入比上年增長20%。實現(xiàn)利稅總額比上年增長25%。
根據(jù)上述總體思路和經(jīng)營目標(biāo)，今年控股公司將緊緊圍繞董事局提出的“體制、管理、效益”六字方針，著重抓好以下幾項重點工作。
（一）深化體制改革，全面落實新管控體系
實施新管控體系，是廣廈的既定戰(zhàn)略方針，是確保廣廈可持續(xù)發(fā)展的重大改革，各級領(lǐng)導(dǎo)必須深刻領(lǐng)會這一戰(zhàn)略決策，不折不扣地貫徹執(zhí)行，使新管控體系得到進(jìn)一步深化和落實。
首先，要正確界定控股公司和區(qū)域集團的職能關(guān)系。根據(jù)新管控體系的要求，進(jìn)一步明確總部的定位，突出定戰(zhàn)略、定機制的職能。
其次，必須加強控股總部自身建設(shè)。要真正把控股總部建設(shè)成一個精干、高效的總部。做到職能清晰，職責(zé)明確，機構(gòu)合理，人員到位，有效行使投資決策權(quán)、財務(wù)資金管控權(quán)、人事控制權(quán)和考核權(quán)，提高經(jīng)營管理和服務(wù)水平。
第三，各區(qū)域集團本級自身定位要明確，真正承擔(dān)起控股總部賦予的管理責(zé)任。特別要加強班子建設(shè)，切實提高班子成員的經(jīng)營水平和管理能力；要理清發(fā)展思路，打開區(qū)域局面，夯實發(fā)展基礎(chǔ)。
（二）強化管理創(chuàng)新，提升經(jīng)營管理水平
2008年，從控股公司到區(qū)域（直屬）集團，到成員單位，一定要按照“制度優(yōu)先，兼顧發(fā)展”的指導(dǎo)原則，突出管理水平的提升。
首先，要嚴(yán)格財務(wù)資金管控。財務(wù)資金管控是控股總部行使投資者權(quán)利的核心內(nèi)容，也是今年管理工作的重中之重，這條紅線一定要控好，任何企業(yè)不得突破這條紅線。一要進(jìn)一步完善財務(wù)管理、控制、監(jiān)督流程，加強財務(wù)成本和管理費用的控制。二要建立專門的管理會計和人員委派制度，明確原則標(biāo)準(zhǔn)和責(zé)、權(quán)、利，特別要加強對外派財務(wù)總監(jiān)和區(qū)域集團財務(wù)總監(jiān)的管理。三要加強對重點骨干企業(yè)的財務(wù)監(jiān)督和財務(wù)分析，特別要加強對施工企業(yè)項目經(jīng)理借款、投標(biāo)保證金、房地產(chǎn)企業(yè)大額款項支付、拆遷款支付、資金管理等重要財務(wù)事項的管理和監(jiān)控。四是建立財務(wù)監(jiān)控責(zé)任制，把財務(wù)管理的工作重點落實到基層，落實到項目部，杜絕財務(wù)管理缺位、失控現(xiàn)象。五是在融資過程上，實行“歸口”管理，即誰借款誰管理。
其次，要加強經(jīng)營班子建設(shè)，特別要抓好一把手的建設(shè)。要嚴(yán)格對領(lǐng)導(dǎo)班子進(jìn)行責(zé)任制考核，要建立一把手責(zé)任追究制，堅持一把手約談制。
第三要推行全面計劃預(yù)算管理。要建立規(guī)范的計劃預(yù)算管理流程；細(xì)化投資預(yù)算、費用預(yù)算、資金預(yù)算；做好計劃分解工作，人責(zé)到位，加強督辦，以提高計劃管理的準(zhǔn)確性和科學(xué)性。
第四要進(jìn)一步完善績效考核制度，推進(jìn)責(zé)任制的落實。堅持利益與責(zé)任掛鉤的原則，建立以績效考核為導(dǎo)向的激勵約束機制。做到“考真、真考”。同時，有別于往年，今年要實行“一企一策”的差異化責(zé)任制管理，針對每個企業(yè)不同，把突出問題在責(zé)任制中明確，并且堅持扶強扶優(yōu)的原則，對各方面都較突出的企業(yè)，控股公司將在有關(guān)政策、資源配置等方面給予傾斜。
（三）加強成本風(fēng)險控制，著力提高經(jīng)濟效益
提高經(jīng)濟效益，追求利潤最大化，是每個企業(yè)的天職。但是,從07年的情況看，廣廈建筑業(yè)的產(chǎn)值平均利潤率、凈利潤率偏低的現(xiàn)象依然存在；房產(chǎn)企業(yè)由于開發(fā)成本過高，導(dǎo)致利潤率下降；其它產(chǎn)業(yè)整體贏利能力還有待增強，增收減虧任務(wù)仍然艱巨。所以08年一定要采取有力措施最大限度地予以解決，確保產(chǎn)值穩(wěn)步發(fā)展的同時，效益同步提升。
建筑業(yè)必須采取有效措施，提高獲利能力，進(jìn)一步強化四項指標(biāo)控制，深化屬地管理。08年要成為建筑業(yè)的質(zhì)量年，通過采取一系列舉措，提升質(zhì)量、降低風(fēng)險，提高效益。一要進(jìn)一步強化建筑業(yè)風(fēng)險體系的建設(shè)，重點抓好印章管理和內(nèi)部承包合同的規(guī)范，減少訴訟案件發(fā)生，嚴(yán)格項目經(jīng)理的準(zhǔn)入、考核和信用評價制度。二要加大對現(xiàn)有風(fēng)險項目的處理力度，對涉訴項目、虧損項目要逐一進(jìn)行處理。三要進(jìn)一步明確四項控制指標(biāo)的內(nèi)涵，建立風(fēng)險評估和企業(yè)運營質(zhì)量評價體系，確保四項指標(biāo)得到有效控制，以提高建筑業(yè)的獲利水平。
房產(chǎn)企業(yè)要加快開發(fā)進(jìn)度和去化速度，強化資金回籠；全面推進(jìn)以目標(biāo)成本控制為主線的成本控制體系。切實做到六個“必須”：一是每個房產(chǎn)企業(yè)必須要有一位主要領(lǐng)導(dǎo)任成本總監(jiān)，實行成本總監(jiān)負(fù)責(zé)制，任何支付行為必須經(jīng)成本總監(jiān)簽字，并承擔(dān)責(zé)任。二是新開工項目必須預(yù)算在前，沒有預(yù)算，一律不能開工。三是必須統(tǒng)一預(yù)算口徑。四是在具體實施過程中，需要對預(yù)算進(jìn)行調(diào)整的，必須提出調(diào)整依據(jù)。五是在房產(chǎn)企業(yè)的管理程序、開發(fā)程序上，必須確保投資者的掌控權(quán)。包括項目投資權(quán)、策劃定位權(quán)、規(guī)劃設(shè)計權(quán)等必須由控股總部委托股份公司實施。六是房產(chǎn)合同必須在標(biāo)準(zhǔn)文本的基礎(chǔ)上設(shè)定若干規(guī)定條款。同時，要按照上市公司的要求，規(guī)范運作流程。
其他產(chǎn)業(yè)都要嚴(yán)格控制投資風(fēng)險，增強成本意識，加強預(yù)算管理，嚴(yán)格控制管理費用開支和財務(wù)費用開支，嚴(yán)禁鋪張浪費。
（四）發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢，確保穩(wěn)健有序發(fā)展：
廣廈在二十多年的發(fā)展過程中，積累和擁有了許多企業(yè)有形、無形的資產(chǎn)優(yōu)勢。2008年各企業(yè)要充分利用廣廈現(xiàn)有資源，想方設(shè)法把企業(yè)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為市場優(yōu)勢。
首先，在如何創(chuàng)新融資手段、盤活存量資產(chǎn)上要多動腦筋，提高自身資本運作能力?？毓煽偛恳l(fā)揮廣廈現(xiàn)有的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的資本運作功能，對閑置資產(chǎn)、不良資產(chǎn)進(jìn)行合理的盤活和處置；要努力拓寬融資新領(lǐng)域，改變在單一銀行融資的方式，在維持原有融資銀行授信額度的同時，重點開辟新開設(shè)的股份制銀行和外資銀行；同時要繼續(xù)加強與信托、基金等投資機構(gòu)做好聯(lián)絡(luò)溝通，千方百計拓寬融資渠道，確保企業(yè)發(fā)展的資金需求。
其次，要加速海外市場拓展，培育新的經(jīng)濟增長點。海外市場我們已經(jīng)有了較好的基礎(chǔ)，前期也交了不少學(xué)費，要總結(jié)經(jīng)驗，吸取教訓(xùn)。各企業(yè)要加強海外市場研究，熟悉游戲規(guī)則，盡快拿出具體可行的方案和措施，進(jìn)一步完善海外業(yè)務(wù)管理體制，加快海外人才的引進(jìn)和培養(yǎng)。在控制風(fēng)險、提高效益的前提下，加快海外事業(yè)發(fā)展速度，使海外的發(fā)展成為廣廈一個新的經(jīng)濟增長點。
第三，要強化廣廈的人才隊伍建設(shè)，一個優(yōu)秀的企業(yè)應(yīng)該有兩本賬，一本是資產(chǎn)賬，一本是人才賬。今后，公司要運用各種方法，建立廣廈的人才資源庫，探索各類人才的培養(yǎng)和提升方法。
第四，要進(jìn)一步提升品牌內(nèi)涵，擴大企業(yè)品牌影響力。廣廈的戰(zhàn)略目標(biāo)是：到2010年，把廣廈建設(shè)成為具有較強國際競爭力的跨國企業(yè)集團。要實現(xiàn)這一目標(biāo)，廣廈必須走品牌建設(shè)之路。前幾年，出于企業(yè)自身的考慮，廣廈的對外宣傳是比較低調(diào)的。2008年是我國改革開放30周年，廣廈是改革開放的產(chǎn)物，我們要借此契機，整合宣傳資源，加強對外宣傳，主動出擊，樹立良好的企業(yè)形象，打響廣廈品牌。
同志們，08年仍然是廣廈調(diào)整體制、管理創(chuàng)新、提升效益的重要一年，我們的任務(wù)十分繁重。不一定所有的人都能看清楚廣廈的改變，但我堅信所有的人一定能感受到廣廈的進(jìn)步。 滄海橫流，誰主沉浮；大浪淘沙，舍我其誰。在這壯懷激烈的年代，我們生逢其時，我們責(zé)無旁貸，我們昂首挺胸，我們眾志成城。“不拼不搏不做廣廈人”。我們投資參與拍攝了《集節(jié)號》這個電影，不知道有多少同志看過，我可以告訴大家，廣廈的事業(yè)和廣廈人的奮進(jìn)永遠(yuǎn)沒有“集結(jié)號”！廣廈的各路領(lǐng)軍人物，廣廈的眾多精英們，明天你們就要踏上新的征程，而今邁步從頭越，前路艱辛，建百年廣廈，鑄千秋偉業(yè)，任重道遠(yuǎn)。在這里我代表樓忠福主席，代表經(jīng)營班子，預(yù)祝你們一路順風(fēng)，勝利凱旋！
2007，廣廈年初制訂的各項經(jīng)濟指標(biāo)都超額完成，是歷年來完成情況最好的一年。
盤點07廣廈，碩果累累，精彩紛呈，亮點多多：
（一）建筑業(yè)根基扎實，發(fā)展勢頭強勁
1、龍頭骨干企業(yè)業(yè)績突出，整體運行質(zhì)量穩(wěn)步提升
東陽三建作為廣廈發(fā)祥的根據(jù)地，充分發(fā)揚了廣廈艱苦創(chuàng)業(yè)、求真務(wù)實的優(yōu)良傳統(tǒng)，在遇到體制制約、資源瓶頸的條件下，內(nèi)抓管理，外拓市場，全面完成控股下達(dá)的半年加壓指標(biāo)，在所有建筑企業(yè)中，完成率位居第一，不愧為廣廈建筑業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)。
以建筑業(yè)為主的京津渝企業(yè)，07年完成總產(chǎn)值突破百億大關(guān)，而且產(chǎn)權(quán)改革全面實施，走在了我們所有建筑企業(yè)前頭，不愧為廣廈區(qū)域集團的龍頭老大。
廣宏公司作為缺資源、缺人才的企業(yè)，上下齊心，奮力拼搏，自我加壓，各項指標(biāo)完成率均居建筑企業(yè)前茅，成績來之不易，難能可貴。
湖北六建、陜西路橋等其他改制企業(yè)，雖然遇到了一些困難，但是發(fā)展后勁依然良好。
我們的一些專業(yè)建筑公司，像杭州監(jiān)理公司、設(shè)計院、市政公司、園林公司，在走專業(yè)發(fā)展的道路上已經(jīng)打下了堅實的基礎(chǔ)，將會迎來新的發(fā)展。
建設(shè)集團從行業(yè)管理到自主經(jīng)營，體制作了重大調(diào)整，廣一建與建設(shè)集團有效整合，在樓明董事長的領(lǐng)導(dǎo)下，建設(shè)集團新承接高、大、難工程列廣廈全建筑企業(yè)之首，完成了機制調(diào)整的漂亮轉(zhuǎn)身，為今后發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。
2、海外市場取得突破性進(jìn)展
2007年，廣廈建筑業(yè)海外市場取得了突破性進(jìn)展，特別是在樓忠福主席視察了海外市場后，廣廈的國際戰(zhàn)略和海外事業(yè)全面提速。東陽三建在阿爾及利亞完成產(chǎn)值約4000萬美元；京津渝四家骨干企業(yè)全部實現(xiàn)“走出去”戰(zhàn)略，在馬來西亞、安哥拉、阿聯(lián)酋、卡塔爾等地基本完成布局，新承接業(yè)務(wù)近15億元人民幣。廣廈建設(shè)在控股公司統(tǒng)一協(xié)調(diào)下，由陜西路橋、上海耿耿共同參與，組成工作組已進(jìn)駐阿爾及利亞，為在海外打響廣廈品牌， 進(jìn)一步拓展海外市場，迎來海外事業(yè)的新發(fā)展打下了良好的基礎(chǔ)。
3、風(fēng)險控制、清欠工作初見成效
2007年，我們建筑業(yè)的一個主題就是要全面控制經(jīng)營風(fēng)險，這項工作在我們一些重點骨干企業(yè)已經(jīng)初見成效。京津渝企業(yè)在控制風(fēng)險方面下了很大的決心，采取了有利的措施；東陽三建、廣宏公司、建設(shè)集團等重點骨干企業(yè)也在這些方面取得了明顯成效。
4、屬地管理初見成效
07年實施了建筑業(yè)的全面屬地管理，避免內(nèi)部的惡性競爭，是我們管理的一大重點。這項工作經(jīng)過全體廣廈建筑人的共同努力，已經(jīng)初見成效。
5、管理、技術(shù)創(chuàng)新能力提升，創(chuàng)杯爭優(yōu)捷報頻傳
各建筑企業(yè)采取了一系列措施，提升自身經(jīng)營管理水平和技術(shù)創(chuàng)新能力。建設(shè)集團近期又與浙江大學(xué)合作成立了技術(shù)中心，為今后承接高大難工程、為廣廈建筑業(yè)的技術(shù)發(fā)展奠定了扎實的基礎(chǔ)；東陽三建的文明標(biāo)化管理，嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)，狠抓現(xiàn)場，效果明顯，并及時總結(jié)和推廣了“中山經(jīng)驗”，設(shè)立專項科研經(jīng)費；杭州建工加強了施工質(zhì)量和新技術(shù)、新工藝、新材料、新設(shè)備等方面的專題科研，為推動企業(yè)技術(shù)進(jìn)步創(chuàng)造了條件。全年廣廈建筑業(yè)共獲得省級優(yōu)質(zhì)工程49個、省級標(biāo)化工程65個。建設(shè)集團、東陽三建等5家單位獲“創(chuàng)魯班獎工程特別榮譽企業(yè)”獎，全公司共有十多名項目經(jīng)理被授予“創(chuàng)魯班獎優(yōu)秀項目經(jīng)理”稱號。
（二）房地產(chǎn)業(yè)銷售回籠創(chuàng)歷史新高，重點開發(fā)項目業(yè)績喜人
2007年，廣廈各房地產(chǎn)企業(yè)抓住市場轉(zhuǎn)暖的機遇，加大銷售力度，銷售回籠取得了歷年最好成績，真正實現(xiàn)了年初提出的“回籠大于投入”的戰(zhàn)略目標(biāo)。各房產(chǎn)項目公司主要經(jīng)營指標(biāo)完成情況與歷年相比，計劃完成率顯著提高，尤其是合同銷售額和回籠資金比去年同期分別增長了202%和214%，同口徑比分別增長了95%和99%。等于是翻了一番。
1、銷售回籠業(yè)績喜人。
天都城全年銷售超1400套房源，創(chuàng)下了余杭區(qū)銷售套數(shù)冠軍稱號，房價從3000多元一路飚升到6000多元，并且出現(xiàn)漏夜排隊買房現(xiàn)象。
南京長江路九號項目首次開盤就創(chuàng)下了三個奇跡：“營銷費用最低，銷售速度最快，銷售單價最高”，成為引領(lǐng)南京樓市的標(biāo)志性樓盤。
通和置業(yè)用半年多時間完成了全年的銷售任務(wù)，銷售價格明顯提升，客戶口碑良好。
杭州檀香園項目在主席的決策下，經(jīng)過重新包裝，取得了杭州市場月度銷售冠軍的業(yè)績，房價從15000提到了20000多，還供不應(yīng)求。
江南置業(yè)的紫荊山莊項目，在顧海松的帶領(lǐng)下，取得了優(yōu)異的經(jīng)濟效益和社會效益。
西安水岸東方項目，07年上半年抓住機會，多次開盤銷售，取得了良好的銷售業(yè)績。
2、品牌影響力全面提升。
廣廈房產(chǎn)最大的問題就是各自為陣，缺乏統(tǒng)一的品牌影響力，但07年在這些方面實現(xiàn)了質(zhì)的突破。
南京長江路九號項目可以說一夜成為南京高檔住宅的領(lǐng)袖、房地產(chǎn)市場的標(biāo)桿。
天都城作為全國房產(chǎn)業(yè)的“航母級”大盤，通過舉辦一系列活動，知名度與品牌形象迅速提升。
檀香園項目以全新的品牌形象展現(xiàn)給杭城，為廣廈在杭州樹立了高檔公寓住宅的精品形象。
通和置業(yè)管理規(guī)范有序，客戶認(rèn)同度很高，南岸花城、戈雅公寓等樓盤獲得業(yè)主的一致好評。
3、成本管理的意識和自我解決問題的能力普遍增強。
（三）其它產(chǎn)業(yè)運行良好，自我發(fā)展能力增強
2007年，各企業(yè)積極應(yīng)對政策、市場變化，發(fā)展思路清晰，重經(jīng)營、抓管理，企業(yè)的自我發(fā)展能力有了較大提高，成效明顯。
廣廈水電在盧淳良老總的帶領(lǐng)下，通過10年的艱苦創(chuàng)業(yè)，從600萬資本金到今天成功實現(xiàn)資本運作，為廣廈賺回了6個多億，充分體現(xiàn)了廣廈人的創(chuàng)業(yè)精神。
廣廈學(xué)院成立5多年時間，招生規(guī)模從2000人發(fā)展到了11000人，收入從1000多萬元上升到一個多億，已成為名符其實的萬人大學(xué)。
廣福醫(yī)院在王永興院長的帶領(lǐng)下，通過3年的努力，規(guī)模實現(xiàn)了翻番，效益年年提升。2007年，廣福醫(yī)院業(yè)務(wù)量居金華市區(qū)大醫(yī)院之列，在全省民營醫(yī)院中名列第一。
上海明凱改制后實現(xiàn)了平穩(wěn)過渡，基本理清了產(chǎn)業(yè)整合和發(fā)展的思路，培育了新的經(jīng)濟增長點，為區(qū)域集團的后續(xù)發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。
舟山能源項目屬國家級大型項目，開中國民營企業(yè)大規(guī)模進(jìn)軍原油、成品油經(jīng)營領(lǐng)域之先河?，F(xiàn)在項目已經(jīng)取得了實質(zhì)性進(jìn)展。
萬福建材雖然企業(yè)規(guī)模不大，但在鈄秀芳總經(jīng)理的帶領(lǐng)下，精打細(xì)算，勇拓市場，為廣廈創(chuàng)建了一個良好的融資平臺。
青年時報自我發(fā)展能力進(jìn)一步增強，改變了以往需要控股公司“輸血”的局面，實現(xiàn)扭虧為盈。
這里特別值得一提的是廣廈男籃，我們廣廈男籃初生牛犢不怕虎，自2006年晉級CBA后，又在本賽季首次闖入季后賽。球隊在出師不利，開局連輸七場的情況下并不認(rèn)輸，奮起直追，把強隊八一拉下馬，把今年的冠軍廣東隊拖進(jìn)加時賽，體現(xiàn)了廣廈人永不服輸?shù)木瘢乙o予他們特別的表揚。
（四）資本運作成效明顯，突破了資金瓶頸。
一是2007年4月，股份公司成功實現(xiàn)股改和定向增發(fā)，市值一下子增加到120多億，為企業(yè)融資和進(jìn)一步發(fā)展作出了突出貢獻(xiàn)。
二是廣廈水電的資源整合，通過與美國中華水電公司七個多月的艱難談判，已取得全面成功，年前股本金已經(jīng)全部到位。這個項目的成功運作，為廣廈以后的資本運作創(chuàng)造了很好的國際渠道和平臺。
三是與江蘇國聯(lián)信托的合作，取得全面成功。
在資本運作方面，還要提兩件影響廣廈發(fā)展的大事。一件是金信，一件是北生藥業(yè)。這兩件事情，可以說是07年困擾了廣廈的發(fā)展，給廣廈的經(jīng)營工作帶來了巨大的壓力，但這兩件事情都已經(jīng)得到圓滿解決。
（五）品牌建設(shè)成績突出
一是廣廈控股首次獲得全國五一勞動獎狀和全國職工職業(yè)道德建設(shè)十佳單位，在這樣的環(huán)境下獲得如此高的榮譽，實屬不易。
二是連續(xù)三年榮獲中國優(yōu)秀企業(yè)公民稱號，9月份在北京釣魚臺國賓館舉行了《廣廈集團企業(yè)公民報告》新聞發(fā)布會，這是通過第三方機構(gòu)向全社會發(fā)布的全國首份建筑業(yè)《企業(yè)公民報告》，引起了全國媒體的極大關(guān)注。
三是繼2006年重慶一建首創(chuàng)的農(nóng)民工管理“四好”經(jīng)驗在全國推廣后，2007年由重慶一建農(nóng)民工合唱團演唱的《農(nóng)民工之歌》經(jīng)溫家寶總理的推薦上中央電視臺春節(jié)聯(lián)歡晚會，這不僅是對廣廈，也是對全國農(nóng)民工的巨大鼓舞和激勵。
如此等等，亮點不一而足。
回首過去的一年，可以說風(fēng)險無處不在，壓力前所未有。這一年，對控股公司經(jīng)營班子、對各單位領(lǐng)導(dǎo)班子來說，都是一次嚴(yán)峻的考驗和鍛煉，上述成績，來之不易，我們甚至可以說是突破重圍，實現(xiàn)了浴火重生。
在肯定成績的同時，我們也要清醒地看到存的問題和不足。關(guān)于這些問題和不足，在年前的華僑會議上，樓忠福主席跟我已經(jīng)做了全面的解剖，我們會在責(zé)任制簽訂的時候跟企業(yè)一一明確，在此不一一作點評。
2008年的工作思路和工作重點
2008年是奧運年，是改革開放30周年，其特殊性不言而喻。2008年也是充滿機遇和希望的一年，經(jīng)過四年宏觀調(diào)控的歷練，廣廈積累了豐富的經(jīng)驗，具備了抵御風(fēng)浪的能力，已經(jīng)走出了低谷，渡過了最艱難的時期，走上了健康發(fā)展的道路。
2008年工作的總體思路是：以體制改革為動力，以規(guī)范管理為中心，以提升效益為標(biāo)準(zhǔn)，資本經(jīng)營與生產(chǎn)經(jīng)營并舉，確保廣廈穩(wěn)健有序發(fā)展。
2008年控股公司總體經(jīng)營目標(biāo)任務(wù)是：全年計劃完成營業(yè)收入比上年增長20%。實現(xiàn)利稅總額比上年增長25%。
根據(jù)上述總體思路和經(jīng)營目標(biāo)，今年控股公司將緊緊圍繞董事局提出的“體制、管理、效益”六字方針，著重抓好以下幾項重點工作。
（一）深化體制改革，全面落實新管控體系
實施新管控體系，是廣廈的既定戰(zhàn)略方針，是確保廣廈可持續(xù)發(fā)展的重大改革，各級領(lǐng)導(dǎo)必須深刻領(lǐng)會這一戰(zhàn)略決策，不折不扣地貫徹執(zhí)行，使新管控體系得到進(jìn)一步深化和落實。
首先，要正確界定控股公司和區(qū)域集團的職能關(guān)系。根據(jù)新管控體系的要求，進(jìn)一步明確總部的定位，突出定戰(zhàn)略、定機制的職能。
其次，必須加強控股總部自身建設(shè)。要真正把控股總部建設(shè)成一個精干、高效的總部。做到職能清晰，職責(zé)明確，機構(gòu)合理，人員到位，有效行使投資決策權(quán)、財務(wù)資金管控權(quán)、人事控制權(quán)和考核權(quán)，提高經(jīng)營管理和服務(wù)水平。
第三，各區(qū)域集團本級自身定位要明確，真正承擔(dān)起控股總部賦予的管理責(zé)任。特別要加強班子建設(shè)，切實提高班子成員的經(jīng)營水平和管理能力；要理清發(fā)展思路，打開區(qū)域局面，夯實發(fā)展基礎(chǔ)。
（二）強化管理創(chuàng)新，提升經(jīng)營管理水平
2008年，從控股公司到區(qū)域（直屬）集團，到成員單位，一定要按照“制度優(yōu)先，兼顧發(fā)展”的指導(dǎo)原則，突出管理水平的提升。
首先，要嚴(yán)格財務(wù)資金管控。財務(wù)資金管控是控股總部行使投資者權(quán)利的核心內(nèi)容，也是今年管理工作的重中之重，這條紅線一定要控好，任何企業(yè)不得突破這條紅線。一要進(jìn)一步完善財務(wù)管理、控制、監(jiān)督流程，加強財務(wù)成本和管理費用的控制。二要建立專門的管理會計和人員委派制度，明確原則標(biāo)準(zhǔn)和責(zé)、權(quán)、利，特別要加強對外派財務(wù)總監(jiān)和區(qū)域集團財務(wù)總監(jiān)的管理。三要加強對重點骨干企業(yè)的財務(wù)監(jiān)督和財務(wù)分析，特別要加強對施工企業(yè)項目經(jīng)理借款、投標(biāo)保證金、房地產(chǎn)企業(yè)大額款項支付、拆遷款支付、資金管理等重要財務(wù)事項的管理和監(jiān)控。四是建立財務(wù)監(jiān)控責(zé)任制，把財務(wù)管理的工作重點落實到基層，落實到項目部，杜絕財務(wù)管理缺位、失控現(xiàn)象。五是在融資過程上，實行“歸口”管理，即誰借款誰管理。
其次，要加強經(jīng)營班子建設(shè)，特別要抓好一把手的建設(shè)。要嚴(yán)格對領(lǐng)導(dǎo)班子進(jìn)行責(zé)任制考核，要建立一把手責(zé)任追究制，堅持一把手約談制。
第三要推行全面計劃預(yù)算管理。要建立規(guī)范的計劃預(yù)算管理流程；細(xì)化投資預(yù)算、費用預(yù)算、資金預(yù)算；做好計劃分解工作，人責(zé)到位，加強督辦，以提高計劃管理的準(zhǔn)確性和科學(xué)性。
第四要進(jìn)一步完善績效考核制度，推進(jìn)責(zé)任制的落實。堅持利益與責(zé)任掛鉤的原則，建立以績效考核為導(dǎo)向的激勵約束機制。做到“考真、真考”。同時，有別于往年，今年要實行“一企一策”的差異化責(zé)任制管理，針對每個企業(yè)不同，把突出問題在責(zé)任制中明確，并且堅持扶強扶優(yōu)的原則，對各方面都較突出的企業(yè)，控股公司將在有關(guān)政策、資源配置等方面給予傾斜。
（三）加強成本風(fēng)險控制，著力提高經(jīng)濟效益
提高經(jīng)濟效益，追求利潤最大化，是每個企業(yè)的天職。但是,從07年的情況看，廣廈建筑業(yè)的產(chǎn)值平均利潤率、凈利潤率偏低的現(xiàn)象依然存在；房產(chǎn)企業(yè)由于開發(fā)成本過高，導(dǎo)致利潤率下降；其它產(chǎn)業(yè)整體贏利能力還有待增強，增收減虧任務(wù)仍然艱巨。所以08年一定要采取有力措施最大限度地予以解決，確保產(chǎn)值穩(wěn)步發(fā)展的同時，效益同步提升。
建筑業(yè)必須采取有效措施，提高獲利能力，進(jìn)一步強化四項指標(biāo)控制，深化屬地管理。08年要成為建筑業(yè)的質(zhì)量年，通過采取一系列舉措，提升質(zhì)量、降低風(fēng)險，提高效益。一要進(jìn)一步強化建筑業(yè)風(fēng)險體系的建設(shè)，重點抓好印章管理和內(nèi)部承包合同的規(guī)范，減少訴訟案件發(fā)生，嚴(yán)格項目經(jīng)理的準(zhǔn)入、考核和信用評價制度。二要加大對現(xiàn)有風(fēng)險項目的處理力度，對涉訴項目、虧損項目要逐一進(jìn)行處理。三要進(jìn)一步明確四項控制指標(biāo)的內(nèi)涵，建立風(fēng)險評估和企業(yè)運營質(zhì)量評價體系，確保四項指標(biāo)得到有效控制，以提高建筑業(yè)的獲利水平。
房產(chǎn)企業(yè)要加快開發(fā)進(jìn)度和去化速度，強化資金回籠；全面推進(jìn)以目標(biāo)成本控制為主線的成本控制體系。切實做到六個“必須”：一是每個房產(chǎn)企業(yè)必須要有一位主要領(lǐng)導(dǎo)任成本總監(jiān)，實行成本總監(jiān)負(fù)責(zé)制，任何支付行為必須經(jīng)成本總監(jiān)簽字，并承擔(dān)責(zé)任。二是新開工項目必須預(yù)算在前，沒有預(yù)算，一律不能開工。三是必須統(tǒng)一預(yù)算口徑。四是在具體實施過程中，需要對預(yù)算進(jìn)行調(diào)整的，必須提出調(diào)整依據(jù)。五是在房產(chǎn)企業(yè)的管理程序、開發(fā)程序上，必須確保投資者的掌控權(quán)。包括項目投資權(quán)、策劃定位權(quán)、規(guī)劃設(shè)計權(quán)等必須由控股總部委托股份公司實施。六是房產(chǎn)合同必須在標(biāo)準(zhǔn)文本的基礎(chǔ)上設(shè)定若干規(guī)定條款。同時，要按照上市公司的要求，規(guī)范運作流程。
其他產(chǎn)業(yè)都要嚴(yán)格控制投資風(fēng)險，增強成本意識，加強預(yù)算管理，嚴(yán)格控制管理費用開支和財務(wù)費用開支，嚴(yán)禁鋪張浪費。
（四）發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢，確保穩(wěn)健有序發(fā)展：
廣廈在二十多年的發(fā)展過程中，積累和擁有了許多企業(yè)有形、無形的資產(chǎn)優(yōu)勢。2008年各企業(yè)要充分利用廣廈現(xiàn)有資源，想方設(shè)法把企業(yè)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為市場優(yōu)勢。
首先，在如何創(chuàng)新融資手段、盤活存量資產(chǎn)上要多動腦筋，提高自身資本運作能力?？毓煽偛恳l(fā)揮廣廈現(xiàn)有的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的資本運作功能，對閑置資產(chǎn)、不良資產(chǎn)進(jìn)行合理的盤活和處置；要努力拓寬融資新領(lǐng)域，改變在單一銀行融資的方式，在維持原有融資銀行授信額度的同時，重點開辟新開設(shè)的股份制銀行和外資銀行；同時要繼續(xù)加強與信托、基金等投資機構(gòu)做好聯(lián)絡(luò)溝通，千方百計拓寬融資渠道，確保企業(yè)發(fā)展的資金需求。
其次，要加速海外市場拓展，培育新的經(jīng)濟增長點。海外市場我們已經(jīng)有了較好的基礎(chǔ)，前期也交了不少學(xué)費，要總結(jié)經(jīng)驗，吸取教訓(xùn)。各企業(yè)要加強海外市場研究，熟悉游戲規(guī)則，盡快拿出具體可行的方案和措施，進(jìn)一步完善海外業(yè)務(wù)管理體制，加快海外人才的引進(jìn)和培養(yǎng)。在控制風(fēng)險、提高效益的前提下，加快海外事業(yè)發(fā)展速度，使海外的發(fā)展成為廣廈一個新的經(jīng)濟增長點。
第三，要強化廣廈的人才隊伍建設(shè)，一個優(yōu)秀的企業(yè)應(yīng)該有兩本賬，一本是資產(chǎn)賬，一本是人才賬。今后，公司要運用各種方法，建立廣廈的人才資源庫，探索各類人才的培養(yǎng)和提升方法。
第四，要進(jìn)一步提升品牌內(nèi)涵，擴大企業(yè)品牌影響力。廣廈的戰(zhàn)略目標(biāo)是：到2010年，把廣廈建設(shè)成為具有較強國際競爭力的跨國企業(yè)集團。要實現(xiàn)這一目標(biāo)，廣廈必須走品牌建設(shè)之路。前幾年，出于企業(yè)自身的考慮，廣廈的對外宣傳是比較低調(diào)的。2008年是我國改革開放30周年，廣廈是改革開放的產(chǎn)物，我們要借此契機，整合宣傳資源，加強對外宣傳，主動出擊，樹立良好的企業(yè)形象，打響廣廈品牌。
同志們，08年仍然是廣廈調(diào)整體制、管理創(chuàng)新、提升效益的重要一年，我們的任務(wù)十分繁重。不一定所有的人都能看清楚廣廈的改變，但我堅信所有的人一定能感受到廣廈的進(jìn)步。 滄海橫流，誰主沉浮；大浪淘沙，舍我其誰。在這壯懷激烈的年代，我們生逢其時，我們責(zé)無旁貸，我們昂首挺胸，我們眾志成城。“不拼不搏不做廣廈人”。我們投資參與拍攝了《集節(jié)號》這個電影，不知道有多少同志看過，我可以告訴大家，廣廈的事業(yè)和廣廈人的奮進(jìn)永遠(yuǎn)沒有“集結(jié)號”！廣廈的各路領(lǐng)軍人物，廣廈的眾多精英們，明天你們就要踏上新的征程，而今邁步從頭越，前路艱辛，建百年廣廈，鑄千秋偉業(yè)，任重道遠(yuǎn)。在這里我代表樓忠福主席，代表經(jīng)營班子，預(yù)祝你們一路順風(fēng)，勝利凱旋！
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